Gepubliceerd op 25/10/2014
Nee, dit is geen artikel over hoe belangrijk het is voor een manager om te delegeren of hoe te delegeren. Eerlijk gezegd, dat is wat ik begon te schrijven, en toen raakte ik er verveeld door. Ik bedoel, de meeste managers weten ze zouden moeten delegeren, en dat doen is niet bepaald rocket science. Dus waarom niet?
De redenen waarom de meeste managers niet delegeren zijn complex en vaak verpakt in waarden, identificatie, vertrouwen, macht, controle en angst. Dus we bewaren dat artikel voor een andere dag – dat wil zeggen, iets over Waarom Managers delegeren niet.
Dit artikel onderzoekt het andere uiterste van het delegatiecontinuüm: de handvol dingen die een manager zou moeten doen nooit delegeren. Al het andere is eerlijk spel.
1. Visie. Visie is de essentie van leiderschap, dus als een manager het creëren van een visie probeert over te dragen iemand anders (een consultant, een team, een teamlid), zij kunnen net zo goed hun taken delegeren leiderschap. Natuurlijk is het vaak een goed idee om anderen te betrekken bij het creëren van een visie. Zie voor meer informatie hierover
2. Beslissingen bij het aannemen van personeel. Ik heb ook gezien dat managers te afhankelijk zijn van zoekconsulenten, bureaus, zoekcommissies en HR voor het vinden van talent en het nemen van wervingsbeslissingen. Ik ben misschien een uitschieter wat dit betreft, maar ik geloof dat het aannemen van talent een van de belangrijkste dingen is die een manager kan doen om succesvol te zijn. Waarom zou je zo’n belangrijk proces delegeren? Ik ga zelfs zo ver dat ik erop sta dat ik mijn eigen telefoonschermen en antecedentenonderzoek doe. Ik wil zelf met voormalige bazen praten om te verifiëren wat de kandidaat mij heeft verteld, of om waardevolle informatie te verkrijgen die mij zal helpen een betere manager voor de kandidaat te zijn als hij wordt aangenomen.
3. Het onboarden van een nieuwe medewerker. Het maakt mij niet uit op welk niveau de manager, van senior executive tot medewerker op instapniveau, een praktische rol moet spelen om een nieuwe medewerker zich welkom te laten voelen. Zij moeten een actieve rol spelen in het inwerk- en opleidingsplan en hun agenda zoveel mogelijk vrijmaken om tijd vrij te maken voor de nieuwe medewerker. Een mooi voorbeeld: de salesmanager die elke nieuwe medewerker bij binnenkomst persoonlijk begroet bij de deur. Het ergste voorbeeld: de verkoopmanager is twee weken op zakenreis en ziet de nieuwe medewerker niet eens.
4. Discipline. Ik heb ooit voor een manager gewerkt die het ontslaan van zijn administratief assistent aan mij delegeerde. Ernstig. Andere managers zullen de discipline doorgeven aan hun HR-manager. Dat is gewoon verkeerd en volkomen respectloos tegenover de werknemer. Managers moeten hun eigen vuile werk aanpakken als het erop aankomt vooruitstrevende discipline.
5. Lof en erkenning. Managers die “gewoon niet goed zijn in dit soort erkenning en lof”, zullen allerlei creatieve manieren bedenken om deze belangrijke leiderschapsverantwoordelijkheid te omzeilen. Ze laten mensen herkenningsbrieven en toespraken schrijven, programma's voor peer-herkenning opzetten (zoals een vervanging, niet als aanvulling), en laat hun administratieve assistenten geschenken voor hen kopen medewerkers. Om erkenning effectief te laten zijn, moet het oprecht en persoonlijk zijn, en als je het aan iemand anders delegeert, wordt het doel min of meer ondermijnd.
6. Motivatie. Het is aan de leider om een motiverende omgeving te creëren. En sorry, het creëren van een motiverende omgeving betekent niet het creëren van een ‘leuke commissie’.
7. Transformatieve verandering leiden. Een leider moet direct betrokken zijn – nee, niet alleen betrokken, maar leidend de inspanning als het gaat om grootschalige, transformationele veranderingen. Het is de rol van de leider om de visie voor de verandering vast te stellen (zie nummer één), en dat is ook zo Er zijn veel dingen die mis kunnen gaan waardoor transformationele veranderingen in de handen van commissies of commissies terechtkomen adviseurs.
8. Reorganisaties. Zien Richtlijnen voor het reorganiseren van uw afdeling of bedrijf. Nogmaals, net als bij veel andere verantwoordelijkheden op deze lijst, is het een goede zaak om anderen erbij te betrekken. Ik heb nog nooit een managementteam in staat gezien zichzelf objectief te reorganiseren; de leider moet de moeilijke keuzes maken die niemand anders wil maken.
9. Ontwikkeling. De ontwikkeling van een leider kan niet worden gedelegeerd aan HR, een executive coach of de trainingsafdeling. Ja, dit zijn allemaal ondersteunende middelen, maar de leider moet ook eigenaar zijn van zijn eigen ontwikkeling de ontwikkeling van hun directe ondergeschikten.
10. Prestatiebeoordelingen. Een van mijn favoriete ergernissen bij het management is dat medewerkers hun eigen zelfevaluaties moeten schrijven en dat de manager dit vervolgens als eindbeoordeling aftekent. Zien De tien grootste blunders bij prestatiebeoordeling die een manager kan maken voor deze blunder en andere.
