Первый шаг в обучении сотрудника
Первый шаг в любом стремлении повысить производительность сотрудников является консультирование или коучинг. Консультирование или коучинг является частью повседневного взаимодействия между менеджером и сотрудником, который им подчиняется, или специалистом по кадрам и менеджером. линейные менеджеры в кадровой организации человека.
Коучинг часто дает положительные отзывы о вкладе сотрудника. Сотрудники должны знать, когда они являются эффективными участниками.
Предоставляя эту положительную обратную связь, вы также сообщаете сотруднику о действиях и вкладах, которые вы хотели бы усилить, чтобы вы видели их больше.
Коучинг при наличии проблем с производительностью
В то же время регулярные тренировки приносят проблемы с производительностью внимание работника, когда он несовершеннолетний. Твой коучинговая обратная связь помогает сотруднику исправить эти проблемы до того, как они станут серьезным препятствием для ее выступления.
Цель коучинга по повышению эффективности не в том, чтобы заставить сотрудника чувствовать себя плохо, и не в том, чтобы показать, как много знает HR-специалист или менеджер. Целью коучинга является работа с сотрудником для решения проблем производительности и улучшения работы сотрудника, команды и отдела.
Сотрудники, которые положительно реагируют на коучинг и улучшают свою работу, могут внести ценный вклад в успех бизнеса. Работники, которым не удается улучшить ситуацию, окажутся на официальном план повышения производительности, известный как PIP. Это устанавливает формальный процесс, в ходе которого менеджер регулярно встречается с неэффективным сотрудником для обучения и обратной связи.
На собраниях они также оценивают, насколько хорошо сотрудник работает в достижение целей производительности которые были перечислены в PIP. Как правило, к тому времени, когда сотрудник получает PIP, сотрудники отдела кадров принимают активное участие как в собраниях, так и в анализе прогресса и результатов работы сотрудника. Персонал отдела кадров также активно участвует в обеспечении того, чтобы документация менеджера о работе сотрудника и встречах была надлежащей.
Работники, которые не улучшают свои показатели во время участия в программе PIP, скорее всего, будут уволены.
Второй пример коучинга производительности
Во втором примере использования коучинга производительности менеджеры могут использовать коучинг производительности, чтобы помочь сотрудникам, которые являются эффективными участниками, совершенствоваться и становиться еще более эффективными участниками. При правильном выполнении коучинг может помочь сотруднику постоянно улучшать свои навыки, опыт и способность вносить свой вклад.
Время, которое менеджеры тратят на коучинг производительности с их лучшими, наиболее продуктивные сотрудники — это время, проведенное с пользой. Это с большей вероятностью приведет к увеличению результатов для организации, а также для отдела и приоритетов менеджера.
По иронии судьбы многие менеджеры обнаруживают, что проводят большую часть своего времени со своими проблемными или неэффективными сотрудниками. И это несмотря на то, что наибольшая отдача от вложения времени и энергии чаще всего исходит от противоположного приоритета.
Коучинг — это эффективный инструмент, который менеджеры могут использовать в своих усилиях, чтобы помочь сотрудникам добиться успеха, и особенно помочь сотрудникам повысить свои навыки и потенциальные возможности для продвижения или боковые движения в более интересные позиции.
6 шагов коучинга, которым нужно следовать
Используйте эти шесть шагов, чтобы обеспечить эффективное поддерживающее обучение ваших подчиненных.
Продемонстрируйте свою веру в способность сотрудника стать лучше
Продемонстрируйте уверенность в способности и готовности сотрудника решить проблему. Попросите его или ее о помощи в решении проблемы или повышении их производительности. Попросите сотрудника присоединиться к вам с целью повышения эффективности сотрудников в качестве вкладчика в вашу организацию.
Опишите сотруднику проблему с производительностью.
Сосредоточьтесь на проблеме или поведении, которое требует улучшения, а не на человеке. Используйте описания поведения с примерами, чтобы вы и сотрудник разделяете смысл.
Спросите мнение сотрудника о ситуации. Видят ли они ту же проблему или возможность для улучшения, что и вы?
Определите, существуют ли проблемы, которые ограничивают сотрудника
Спросите себя, способен ли сотрудник выполнить задание или достичь целей. Четыре общих барьера — это время, обучение, инструменты и темперамент. Определите, как устранить эти барьеры, если они существуют. Определите, нужна ли сотруднику ваша помощь для устранения барьеров — ключевая роль менеджера — или он или она может справиться с ними в одиночку.
Обсудите возможные решения проблемы или действия по улучшению, которые необходимо предпринять
В случае с низкоэффективным сотрудником спросите у сотрудника, что он думает о том, как исправить проблему или предотвратить ее повторение. С высокоэффективным сотрудником говорите о постоянном совершенствовании.
Согласуйте письменный план действий
В письменном плане должно быть указано, что сотрудник, менеджер и, возможно, специалист по кадрам сделают, чтобы исправить проблему или улучшить ситуацию. Определите основные цели, которые сотрудник должен выполнить для достижения надлежащего уровня производительности, необходимого организации.
Назначьте дату и время для последующего наблюдения
Определите, если необходим критический путь обратной связи, поэтому руководитель знает, как продвигается сотрудник. Предложите позитивное поощрение. Выражайте уверенность в способности сотрудника совершенствоваться. Признайте, однако, что единственный человек кто отвечает за повышение их производительности является сотрудником. Как бы вы ни старались помочь, именно он или она в конечном итоге отвечает за их рост и совершенствование.
Нижняя линия
Ты можешь помочь вашим подчиненным улучшить их текущую производительность, или, в случае с уже эффективным сотрудником, помочь ему стать более эффективным. Коучинг производительности — это мощный инструмент, когда менеджеры пользуются его полезностью.
