25.10.2014 tarihinde yayınlandı
Hayır, bu bir yönetici için yetki vermenin ne kadar önemli olduğu veya nasıl yetki verileceği ile ilgili bir makale değil. Dürüst olmak gerekirse, yazmaya başladığım şey buydu ve sonra sıkıldım. Yani çoğu yönetici Bilmek yetki vermeliler ve bunu yapmak tam anlamıyla roket bilimi değil. Peki neden yapmıyorlar?
Çoğu yöneticinin yetki vermediği nedenler karmaşıktır ve genellikle değerler, kimlik, güven, güç, kontrol ve korku ile ilgilidir. Bu yüzden bu makaleyi başka bir güne saklayacağız - yani Neden Yöneticiler yetki vermez.
Bu makale, yetki devri sürecinin diğer uç noktasını, yani bir yöneticinin yapması gereken bir avuç şeyi inceliyor. Asla temsilci. Geriye kalan her şey adil bir oyundur.
1. Görüş. Vizyon, liderliğin özüdür; dolayısıyla bir yönetici, vizyonun oluşturulmasını başkalarına devretmeye çalışırsa başka birine (bir danışman, bir ekip, bir ekip üyesi) yetkilerini devretmiş olabilirler. liderlik. Elbette, başkalarını bir vizyonun yaratılmasına dahil etmek çoğu zaman iyi bir fikirdir; bu konuda daha fazla bilgi için bkz.
2. İşe alma kararları. Ayrıca yöneticilerin yetenek bulma ve işe alma kararları verme konusunda arama danışmanlarına, ajanslara, arama komitelerine ve İK'ya aşırı derecede bağımlı olduklarını gördüm. Konu bu olduğunda aykırı olabilirim, ancak yetenekleri işe almanın bir yöneticinin başarılı olmak için yapabileceği en önemli şeylerden biri olduğuna inanıyorum. Neden bu kadar önemli bir süreci devrettiniz? Hatta kendi telefon ekranlarımı ve geçmiş kontrollerimi yapmakta ısrar edecek kadar ileri gidiyorum. Adayın bana söylediklerini doğrulamak veya işe alınırsa aday için daha iyi bir yönetici olmama yardımcı olacak değerli bilgiler edinmek için eski patronlarla kendim konuşmak istiyorum.
3. Yeni bir çalışanın işe alınması. Üst düzey yöneticiden giriş seviyesi çalışana kadar, yöneticinin yeni bir çalışanın memnuniyetle karşılandığını hissetmesine yardımcı olmak için uygulamalı bir rol üstlenmesi gerektiği umurumda değil. İşe alım ve eğitim planında aktif rol almalı ve yeni çalışana zaman ayırabilmek için programlarını mümkün olduğunca temizlemeliler. En iyi örnek: Her yeni çalışanı kapıda kişisel olarak karşılayan satış müdürü. En kötü örnek: Satış müdürünün iki haftalık bir iş gezisinde olması ve yeni çalışanı hiç görmemesi.
4. Disiplin. Bir zamanlar idari asistanını işten çıkarma yetkisini bana veren bir yöneticinin yanında çalışıyordum. Cidden. Diğer yöneticiler disiplini İK yöneticilerine aktaracaklardır. Bu tamamen yanlıştır ve çalışana tamamen saygısızlıktır. Yöneticilerin bir adım öne çıkıp kendi kirli işlerini halletmeleri gerekiyor. ilerici disiplin.
5. Övgü ve tanınma. "Bu tanınma ve övgü işlerinde hiç iyi olmayan" yöneticiler, bu önemli liderlik sorumluluğundan kaçınmak için her türlü yaratıcı yolu bulacaklardır. İnsanlara tanınma mektupları ve konuşmalar yazdırtıyorlar, akran tanıma programları oluşturuyorlar (bir tamamlayıcı olarak değil, ikame olarak) ve idari asistanlarının kendilerine hediyeler almasını sağlayın. çalışanlar. Tanınmanın etkili olabilmesi için samimi ve kişisel olması gerekir ve bunu başkasına devretmek bir nevi amacı boşa çıkarır.
6. Motivasyon. Motive edici bir ortam yaratmak liderin sorumluluğundadır. Üzgünüm, motive edici bir ortam yaratmak "eğlenceli bir komite" oluşturmayı içermiyor.
7. Dönüşümsel değişime öncülük etmek. Bir liderin doğrudan müdahil olması gerekir; hayır, yalnızca müdahil değil, aynı zamanda önde gelen büyük ölçekli, dönüşümsel değişiklikler söz konusu olduğunda çaba. Değişimin vizyonunu oluşturmak liderin görevidir (birinci maddeye bakınız) ve Dönüşümsel değişiklikleri komitelerin veya ellere bırakmak için birçok şey ters gidebilir danışmanlar.
8. Yeniden yapılanmalar. Görmek Departmanınızı veya Şirketinizi Yeniden Düzenleme Yönergeleri. Yine, bu listedeki diğer birçok sorumlulukta olduğu gibi, başkalarını da dahil etmek iyi bir şeydir. Hiçbir yönetim ekibinin kendilerini nesnel olarak yeniden organize edebildiğini görmedim; liderin, başka kimsenin yapmak istemeyeceği zorlu kararları vermesi gerekiyor.
9. Gelişim. Bir liderin gelişimi İK'ya, yönetici koçuna veya eğitim departmanına devredilemez. Evet, bunların hepsi destekleyici kaynaklardır ancak liderin kendi gelişiminin yanı sıra kendi gelişimine de sahip olması gerekir. doğrudan raporlarının geliştirilmesi.
10. Performans değerlendirmeleri. Yönetimin en sevdiğim sinir bozucu yanlarından biri, çalışanların kendi öz değerlendirmelerini yazmaları ve ardından yöneticinin bunu son değerlendirme olarak imzalaması. Görmek Bir Yöneticinin Yapabileceği İlk On Performans Değerlendirme Hatası bu gaf ve diğerleri için.
