Когато една организация възприеме метод за постигане на определена цел, един общ въпрос се занимава с това дали ръководителите трябва да участват в процеса. В случая на планиране на развитието на изпълнението и произтичащият документ, Планът за развитие на ефективността (PDP), изпълнителните лидери са ключови участници.
Ръководителите моделират как да създадат план за развитие на ефективността (PDP) за своя докладващ персонал. Те създават рамката, от която ще произтичат целите и очакванията на всички членове на отдела. Ръководителите демонстрират как една среща за планиране на развитието на представянето може най-ефективно да продължи да ангажира, овластяване и държане на участниците отговорни за техните ангажименти, постижения и принос.
Ръководителите предоставят на докладващия персонал любезността на периодичен период от време, през който вниманието им е фокусирано изключително върху развитието, целите, мечтите, нуждите и постиженията на служителите.
Най-важното е, че планирането на развитието на ефективността, документирано в PDP на изпълнителен директор, е метод за насърчаване на ръководителите
Така че, да, практиците по човешки ресурси трябва да подкрепят участието на изпълнителната власт в PDPs. Ще изглежда ли PDP на висш мениджър като този на другите служители? Не е задължително. Но фактът на неговото съществуване и участието на ръководителите в този критичен процес е безспорно значим. В крайна сметка, защо изобщо съществуват PDP? Те съществуват, така че служителите:
- получават насоки във формат, който е разбираем, измерим, конкретен и който документира отчетността,
- знаят точно какво се очаква от тях,
- са отговорни за постигането на тези очаквания,
- продължават да растат и развиват своите междуличностни и професионални умения,
- получават периодично целенасочено и лично внимание и обратна връзка за представянето си от важен за тях човек – техния шеф, и
- предостави на компанията необходимата писмена форма документация относно приноса и представянето на служителя.
Имайте предвид, че завинаги основната причина служителите да не правят това, което искате от тях е: те не знаят със сигурност какво е това, което искате да правят. Можете да видите защо PDP може да са отговорът. Не бихте ли искали тази конкретна рамка и за вашата работа?
История за изпълнителното участие в очакванията
Нека ви разкажа една история.
Имало едно време, в изпълнителен офис на производствена компания в Детройт, главен изпълнителен директор зададе пословичния въпрос, за който се знае, че изпълнителните лидери задават през цялото време. Той каза: „Защо трябва да правя това, което искам от хората си? Защо просто не правят това, което казвам?“ За първи път срещнах въпроса. И това беше началото на моята дългогодишна неприязън към израза, който толкова често се използва от мениджърите - моите хора - помислете за това за минута. "Моите" хора.
Той дойде от човек, който разбираше и оценяваше силата на ангажираността и овластяването на служителите много преди термините да станат популярни. Той ме нае да му помогна да го разбере. Но той се бореше да управлява фирмата си по овластяващ, активен начин и изпращаше смесени съобщения до служителите си, защото се надяваше, че правилата не се отнасят за него.
По-късно той продаде фирмата си за сума в стотици милиони на конгломерат, който нарече всички свои служители „сътрудници“. Фирмата купувач нае световноизвестен консултант помагат за интегрирането на културите от компаниите, които е закупил много преди думите „култура“ или „сливания и придобивания“ да бъдат масово използвани.
Нейните сътрудници (да се четат вицепрезиденти) имаха „сътрудник“ на визитката си, но никой не забрави нито за момент, нито клиентите, че те бяха наистина „вицепрезидент на xxx“. По-късно конгломератът фалира, жертва на прекомерната си амбиция и неуспеха си изпълни. Моят първоначален главен изпълнителен директор, човекът с вътрешно разбиране на околната среда, което позволи на хората да допринесат? Сега той е пенсиониран и прекарва времето си в различни домове на езерото, лети по света и организира голф турнири във Флорида.
Разказвам ви тази история, една от многото от повече от тридесет години консултации, за да подчертая едно отколешно затруднение. Трябва ли главен изпълнителен директор и изпълнителни лидери да правят това, което е добро за техните служители, или служителите просто трябва да правят това, което казват? Този въпрос остава най-важният при всички промени, които една организация приема. Трябва изпълнителни лидери „говорете“ или фактът на тяхното одобрение ги въздържа от участие?
Нека продължим да използваме планирането на развитието на ефективността като пример. Имат ли нужда изпълнителните лидери от PDPs. Ето защо изпълнителните лидери се нуждаят от план за развитие на ефективността (PDP).
Защо ръководителите имат нужда от план за развитие на ефективността (PDP)
По-рано в тази статия бяха разгледани причините за участие на изпълнителната власт във всеки процес на промяна, и по-специално PDP. Ето допълнителни мисли за ръководителите и PDP.
- Всеки процес е по-мощен и по-силно приет, когато ръководителите „разговарят“.
- PDP на служителите се изграждат от и произтичат от целите на PDP на изпълнителния директор. Солиден план на отдела, който изпълнителната власт „притежава“, ще служи за подобна цел, но не постига другите цели на процеса на PDP.
- PDP служат за четири цели.
-- Те предоставят писмени цели и очаквания за постижения за период от четвърт до една година (план на отдела).
-- Те предоставят писмени цели за развитие на участниците, които обхващат теми за развитие на управлението, които ще повишаване на уменията на ръководителя да ръководи и управление на хора (подобряване на прозрачността на комуникацията, показват поведение, което изгражда довериедействайте така, сякаш имате вяра, че докладващият персонал ще успее и ще премахне бариерите, осигурете ясна насока с измерими очаквания).
Тези цели за развитие на управлението помагат на изпълнителната власт да създаде среда, в която те могат да получат най-добрия принос от служителите. Тези умения се развиват в курсове и семинари за обучение по мениджмънт и развитие; Онлайн обучение чрез семинари, уебинари, подкасти и статии; четене; ежедневна практика; 360 градусова обратна връзка; и чрез обучение и обратна връзка от участващи колеги и шефове.
-- Целите на PDP позволяват на ръководителя да се съсредоточи върху цялостното си продължаващо развитие като цяло. (Какви нови най-добри практики съществуват за разработка на софтуер? Какви маркетингови тактики помагат на даден продукт да стане вирусен социална медия? Коя организация на отдела е най-ефективна за комуникация?) Тези цели могат да бъдат изпълнени чрез присъствие на конференции, търговски изложения, семинари за висши ръководители за състоянието на бизнеса, кръгли маси за ръководители, четене и участие в професионални организации.
-- Прегледът на целите на PDP позволява на ръководителя да прекара време с шефа си в обсъждане на темата, която е близка и скъпа за тях самите. Това гарантира взаимодействие четири пъти в годината, което е фокусирано изключително върху развитието на силните страни на ръководителя и способността му да допринася. Чрез участието си в тази дискусия изпълнителният директор се учи от шефа си как да моделира процеса – или не – за собствения си отчетен персонал.
Въпреки че ръководителите може да не са склонни да участват в процеса на планиране на развитието на ефективността, тяхното участие задава сцената и тона за приемане на процеса в цялата компания. Ако изпълнителният лидер има PDP и той или тя се срещне с мениджъри по отчитане, за да разработи своите PDP, можете да сте дяволски сигурни, че останалите служители в организацията също ще имат PDP.
И имайте предвид, че служителите искат PDP. Те искат да знаят вашите очаквания; те искат яснота какво трябва да постигнат. Те искат вашето време и признание, когато постигнат своите PDP цели. Изглежда, че универсалното възприемане и ангажираност на PDP от една организация е победа за всички – включително най-важните ви съставни части – вашите клиенти.
