Podpora růstu vašich zaměstnanců, a to jak těch nejlepších zaměstnanců, tak zaměstnanců, kteří nejsou tak dobří, je zásadní pro úspěch vaší organizace – bez ohledu na okolnosti a schopnosti vašich zaměstnanců.
Jedna z nejlepších událostí, jakou kdy zažijete manažer je, když najmete nového zaměstnance, který je úžasný. Váš nový zaměstnanec naskočí a řeší problémy, buduje vztahy a vymýšlí nové nápady. Zkrátka jste nemohli doufat v lepšího zaměstnance.
Na druhou stranu jedna z nejhorších věcí, která se může stát, je, když najmete nového zaměstnance, který je hrozný. Váš nový zaměstnanec nezvládá zátěž, na všechno si stěžuje a táhne celé oddělení dolů. Toto je selhání náboru.
Vzhledem k tomu, že většina manažerů není odborníky na najímání zaměstnanců, když dosáhnete jackpotu s perfektním najímáním, chcete si tuto osobu udržet pevně ve svém oddělení. Když dostanete špatné vejce, chcete zaměstnance při nejbližší příležitosti vypudit. Stává se však, že špatný zaměstnanec tu zůstane navždy a ten dobrý se za pár let posune dál.
6 strategií, jak lidem poskytnout příležitosti k růstu
Naštěstí můžete na oba tyto problémy zaútočit poskytování příležitostí pro vaše zaměstnance— dobré i špatné — k profesnímu i osobnímu růstu. Zde je návod.
Nezneužívejte svého dříče. Je tak lákavé hromadit práci na Jane, protože víte, že to udělá a udělá to dobře. V důsledku toho však Jane nemá čas učit se novým dovednostem a zlepšovat své vztahy mimo práci. Je prostě zaneprázdněná tím, že dělá celou dobu veškerou práci.
Místo toho pečlivě zvažte své úkoly a ujistěte se, že Jane náhodou netrestáte tím, že jí dáte všechny ty příšerné úkoly jen proto, že víte, že je udělá dobře.
Dávejte jí těžké úkoly, ano, ale ne těžké úkoly, protože jsou to únavné úkoly, ale úkoly, které jí umožní protáhnout se a růst. Ujasněme si to když zadáváte úkoly že jsi tam, abys jí pomohl, a že si uvědomuješ, že je to pro ni náročná práce. Těžkým a schopným pracovníkům se v tomto typu úkolu daří.
Nevzdávejte se špatnému pracovníkovi. Když víš, že Jane ten úkol udělá bez rozmýšlení, proč ten úkol dávat Holly? No, protože jste ji najali a vaším úkolem jako šéfa je pomoci jí uspět. Přidělte jí tedy úkoly nebo projekty a poté s ní pracujte, abyste se ujistili, že je splní.
Zvažte možnost, že vaše zaměstnankyně dělá špatnou práci, protože neví, jak dělat dobrou práci. Pokud ji budete učit, koučovat a pomáhat jí, je velká šance, že se vyvine a vyroste v dobrého zaměstnance.
Poskytněte formální mentoring. Každý potřebuje mentora – dobré i špatné umělce. Váš dobrý umělec se může posunout na další úroveň s pomocí dobrého mentora. Váš špatný zaměstnanec se může dostat do tempa s jasným vedením.
Někdy můžete poskytnout formální mentoring s přiděleným mentorem a někdy můžete poskytnout mentoring prostřednictvím programu. Obojí funguje a to, co je nejlepší, závisí na potřebách vaší společnosti a na osobnosti jednotlivých zaměstnanců.
Odměňte dobrý výkon. Jedna z nejhorších věcí, kterou můžete s dobrým zaměstnancem udělat, je ignorovat jeho úspěchy. Nechceš, aby se Jane přesunula do nové práce, protože by tě to opustilo. Takže Jane nechválíte (veřejně ani soukromě) a nenavrhujete protahovací úkoly a způsobíte si katastrofu, když Jane odstoupí.
Pokuste se skoncovat s tímto myšlením. Místo toho zjistěte, jak vám pokračující úspěch Jane může umožnit růst také. Jak roste a vyvíjí se, může přebírat úkoly na vyšší úrovni, čímž vás osvobodí pro další úkoly ve vaší kariéře.
A co Holly, ubohá umělkyně? Je mimořádně důležité, aby viděla odměny za úspěchy, bez ohledu na to, jak malé jsou. Když vidí co umí dobře, bude mít tendenci se nadále snažit o další úspěch. Začne růst a brzy se může stát cenným členem týmu.
Nezapomínejte na osobní růst. Ano, vaším hlavním cílem jako zaměstnavatele je úspěch vaší firmy nebo oddělení, ale pokud vaši zaměstnanci osobně nepociťují růst, nebudou se tolik zajímat o váš konečný výsledek. Ujistěte se, že dáváte svým zaměstnancům čas pro sebe – aby se stali tím, čím a kým se chtějí stát. Toto je klíčové angažovanost zaměstnanců a udržení.
Skutečný vůdce se stará o to, aby její zaměstnanci postupovali ve své kariéře a ve svém životě. To je vždy primární odpovědnost – hned vedle plnění finančních cílů. To vás odlišuje od běžného šéfa.
Suzanne Lucas je spisovatelka na volné noze, která strávila 10 let ve firemních lidských zdrojích, kde najímala, propouštěla, spravovala čísla a prověřovala právníky.
