Číselná hodnocení jsou metodou hodnocení výkonu vašeho zaměstnance za hodnocené období. Pokud není správně implementováno, může číselné hodnocení způsobit zmatek, stres a vnitřní konflikty mezi zaměstnanci.
Moderní korporace se začínají odklánět od numerického hodnocení výkonnosti k jiným metodám. I přes tlak akademiků a firemních hlav vychvalujících zastaralou hodnotu tohoto systému měření výkonu jej stále můžete používat k podpoře produktivní a spokojené pracovní síly.
Důvody pro použití číselného hodnocení
Podle Dicka Grotea, autora Tajemství hodnocení výkonu: Nejlepší postupy od mistrů, pečlivé hodnocení talentu a potenciálu pomáhá společnostem dosáhnout velkého pokroku ve vývoji kultur výkonu.
Stanley B. Malos, J.D., Ph. D. dělá šest Věcná doporučení pro právně správná hodnocení výkonu v Aktuální právní problémy při hodnocení výkonu. Těchto šest doporučení připravuje půdu pro to, co dělá hodnotící systém zdravým a potenciálně motivujícím.
Podle Malose by kritéria hodnocení měla:
- být objektivní spíše než subjektivní
- být související s prací nebo na základě analýza práce
- být založeny spíše na chování než na vlastnostech
- být pod kontrolou hodnoceného zaměstnance
- se týkají konkrétních funkcí, nikoli globálních hodnocení
- být zaměstnanci sdělen
Malos také cituje procedurální doporučení pro právně správná hodnocení výkonu. Jeho doporučení jsou, že postupy by měly:
- být standardizován pro všechny lidi v rámci pracovní skupiny
- poskytovat upozornění na nedostatky ve výkonu a příležitosti k jejich nápravě
- poskytovat písemné pokyny a školení pro hodnotitele
- vyžadují důkladnou a konzistentní dokumentaci napříč hodnotiteli, která zahrnuje konkrétní příklady výkonu založené na osobních znalostech
- používat více, různorodých a nezaujatých hodnotitelů
- být formálně sdělena zaměstnancům
- umožnit zaměstnancům přístup ke kontrole výsledků hodnocení
- poskytnout formální odvolací mechanismy umožňující vstup zaměstnanců
- vytvořit systém pro odhalování diskriminačních účinků nebo zneužívání systému.
Pokyny k číselnému systému hodnocení
Následujících deset pokynů pomůže systému měření a hodnocení výkonu, který je spíše motivační než konfrontační.
- Proveďte důkladnou analýzu práce, která vám poskytne kritéria pro měření výkonu
- Vytvořte účinná měření, která lidem řeknou, co dělají dobře a co ne
- Stanovte si přímočará a čestná kritéria, která lidem přesně řeknou, co musí udělat, aby dosáhli konkrétního číselného hodnocení. Většinu času jsou lidé kontrolováni a poté jim jsou poskytovány obecné pokyny, jak se zlepšit
- Větší důraz klást na identifikaci a hodnocení kompetencí
- Sdělte stanovená kritéria lidem, kteří potřebují informace k efektivnímu výkonu. Pokud se informace špatně převádí na číslo, sdělte obrázek očekávaných výsledků, který je srozumitelný a lépe kvantifikovatelný.
- Získat zaměstnanecký vstup při stanovování kritérií a měření pro číselná hodnocení
- Pravidelně kontrolujte pokrok zaměstnance podle definovaných kritérií, cílů a kompetencí. Měsíční intervaly jsou dobré, ale měli byste se pokusit vytvořit více relací zpětné vazby pro ty, kteří ji mohou potřebovat
- Vyhněte se efektu „rohů“ nebo „halo“. Pokud jednotlivec splňuje všechna stanovená kritéria po dobu dvou měsíců a poté třetí měsíc ve čtvrtletním vykazovaném období nedosáhne cíle, vezměte v úvahu všechny tři měsíce
- Zaměstnanec potřebuje vidět a číst jejich hodnocení výkonu a hodnocení a pochopit, jak bylo dosaženo závěrů
- Přeneste odpovědnost za podávání zpráv o dosažených úspěších na zaměstnance tím, že po nich budete požadovat, aby během kontrol uváděli své úspěchy pro srovnání
Příkladem kritérií pro hodnocení a úspěch manažera může být následující prohlášení o dosažení nejvyšších známek, které by dali. Všimněte si obrázku namalovaného manažerem:
Chcete-li dosáhnout nejvyšších známek, musíte pracovat na zvýšení spokojenosti zákazníků o 50 % měřeno kartami s komentáři zákazníků; zvýšit ziskovost občerstvení o 20 % a vytvořit prostředí čistoty a efektivity, ve kterém není papír pohází odpadky na podlaze, stoly se vytřou a vyklidí, jakmile zákazníci odejdou, a odpadky se vysypou dříve, než odpadky překročí hranici kontejnery.
Rovněž byla stanovena a sdělena kritéria pro střední číselné hodnocení a špatné číselné hodnocení. Tento manažer se ujistil, že neexistují žádné otázky ohledně očekávání ohledně výkonnostních známek.
Zapojte zaměstnance
Zaměstnanci také musí převzít odpovědnost za svá hodnocení. Mnozí si nepamatují kritéria pro vyšší známky, nedávali pozor nebo nerozuměli systému hodnocení.
Zaměstnanci by zároveň měli sledovat své vlastní úspěchy a úspěchy nebo jejich nedostatky. Manažer by mohl požádat zaměstnance, aby odevzdal seznam svých úspěchů za dané období, aby mohl porovnat informace, které má, s informacemi, které zaměstnanec poskytuje.
To dává manažerovi jasnější obrázek o tom, co si o sobě zaměstnanec myslí, a ukazuje, jak dobře rozumí systému měření výkonu. Rovněž činí zaměstnance odpovědným za to, že jejich výsledky budou zaznamenány při hodnocení, a ukládá zaměstnanci povinnost přesnosti.
Pokud mají zaměstnanci možnost přistupovat ke svým datům a měřit svůj vlastní výkon, měli by mít možnost sami vidět, jak na tom jsou. V příkladu od manažera popsaného výše, pokud zaměstnanec viděl, že ano zvýšil spokojenost zákazníků pouze o 48 %, nebyli by překvapeni svými známkami při kontrole čas.
Pokud jsou data zaměstnancům k dispozici po celou dobu, manažer je pak schopen zajistit, aby zaměstnanci věděli, jaké kroky podniknout ke zlepšení jejich hodnocení, a to poskytováním průběžné zpětné vazby.
Když mají zaměstnanci i manažeři přístup ke svým datům, mohou vést oboustrannou diskusi o svých známkách. Oba mohou vidět, jak si zaměstnanec vedl, a pro každého zaměstnance lze uzavřít dohody o přesném číselném hodnocení.
Závěrečné myšlenky
Dobře provedená kritéria výkonu a hodnocení mohou přispět k pozitivní a motivující zkušenosti pro členy organizace. Přítomnost číselných hodnocení a výkonnostních kritérií ve vašem systému řízení výkonu vám může pomoci formulovat kulturu, kterou potřebujete pro úspěch jako organizace.
Když zaměstnanci vědí, co se od nich očekává, a jsou zapojeni do vlastního hodnocení, přebírají kontrolu nad svým výkonem. Zažijí velmi málo překvapení a mají jasné cíle, na kterých musí pracovat. Vědí, jaké odměny a uznání dosáhnou.
Pokud nastavíte číselný systém hodnocení pro měření výkonu, ujistěte se, že jsou dosažitelné nejvyšší známky. V tomto typu systému je velmi běžné, že management tvrdí, že neexistuje žádný perfektně hodnocený zaměstnanec – to znamená, že nikdy nebude mít nejlépe hodnoceného zaměstnance.
Pokud váš systém hodnotí zaměstnance na stupnici pěti a máte zaměstnance, který splňuje vše podle zveřejněných kritérií, dejte mu pět hodnocení, které si zaslouží. Hodnocení 4,9 pro někoho, kdo dosáhl všeho, bude demoralizující a způsobí, že zaměstnanci nebudou usilovat o vyšší hodnocení.
