Det hårde arbejde med at udvikle en ny leder begynder på forfremmelsestidspunktet. Desværre tager alt for mange topledere dette helt forkert. De identificerer en person med "lederskabspotentiale", forlænger en forfremmelse, finansierer et træningskursus og fortsætter derefter med at forsvinde, hvilket efterlader den førstegangsleder til at slå fejl og ofte fejle.
Denne mangelfulde formel er smertefuld for alle involverede personer og dyr for organisationen. Desværre gentages denne proces på tværs af organisationer.
Indstil til at mislykkes
Mange ledere udtrykker skuffelse over den måde, de blev indviet i lederstillinger. Førstegangsledere beskriver ofte, at de bliver overladt til at "synke eller svømme" i deres nye rolle. Bevæbnet med lidt kontekst til udfordringerne med at dirigere og udvikle andre, tyr nybegynderlederne ofte til mikrostyring og drakoniske praksisser.
Nogle seniorledere mener, at træning på jobbet er den bedste og eneste måde at lære at styre.
Hvis du er involveret i at identificere førstegangs supervisorer eller ledere, din forpligtelse til følgende mentor- og coachingaktiviteter vil reducere chancerne for førstegangslederudbrændthed betydeligt og fiasko.
Forbliv involveret
At forblive involveret er afgørende for din nye leder. Denne persons succes eller fiasko er dit ansvar. De er en afspejling af dig og dit lederskab. Du skylder dig selv, den nye leder og det udvidede team at gøre alt, hvad der står i din magt, for at hjælpe opstartsprocessen til at lykkes.
Definer ledelsestilgang og værdier tidligt
Et spørgsmål, du kan gentage regelmæssigt, og som fungerer perfekt her: "Ved afslutningen af din tid med dette hold, hvad vil du have, at de skal sige, at du gjorde?" Øv dig i at udfordre ledere på alle niveauer til at italesætte, hvad de står for, og hvad de vil være kendt for. Mens perspektiverne ændrer sig over tid, tvinger kørsel af denne aktivitet med en ny leder dem til at formulere deres tidlige ledelse filosofi og værdier.
Tilbyd feedback og feed-forward
Intet slår observation over en række forskellige indstillinger for at udvikle en forståelse af, hvor en person har succes og kæmper. Selvom du ikke behøver at være til stede konstant, vil en blanding af planlagte og spontane observationer hjælpe dig med at give meningsfuld feedback og coachingvejledning.
Udvid træningsprogrammer ud over klasseværelset
Alt for ofte ender læringen med træningsprogrammet. Arbejd hårdt for at hjælpe din leder med at implementere, anvende og udvide træningen ud over den faktiske begivenhed. Tilskynd den enkelte til at udvikle sig og præsentere dig for en handlingsplan efter programmet. Husk at gennemgå fremskridt i forhold til planen i dine almindelige coachingsessioner.
Mød regelmæssigt med din nye leder
Vær interesseret i din nye leder. Stil dem spørgsmål designet til at få dem til at tænke over deres interaktioner med deres team. Spørgsmål du kan stille er:
- Hvordan har du det?
- Hvad virker?
- Hvad er det ikke?
- Hvad er den sværeste del af den nye rolle for dig?
- Hvordan føler du, at dit team reagerer på dig?
- Hvorfor?
- Hvad synes du, du skal gøre ved det?
- Hvad vil du gøre anderledes næste gang?
Udskriv en mentor
Din involvering i denne proces er nødvendig. Det hjælper dog, hvis den nye leder har en peer, som han kan diskutere svære emner og dele erfaringer med. At have nogen at henvende sig til og fungere som guide er et værdifuldt aktiv i en ny rolle.
Start dem langsomt
Giv den nye leder mindre opgaver i starten for at opbygge tillid, medmindre dette ikke er muligt. Efterhånden som din leder udviser kompetence i det grundlæggende, skal du øge omfanget og omfanget af udfordringerne. Rettidig og bevidst eksponering for stadig sværere udfordringer vil turbolade udvikling og hjælpe med at identificere yderligere styrker og huller.
Giv den nye leder et bud i løbet af det første år.
Ikke alle sammen er skåret ud til at styre. Hvis enten du eller den nye leder beslutter, at det ikke virker, skal du angive en udgangsvej og lade den enkelte vende tilbage til en bidragende rolle. Forfremmelsen bør aldrig være et fængsel eller en livstidsdom. Dette udviklingsinitiativ bør heller ikke koste dig en god medarbejder, eller få dem til at føle sig som en fiasko.
At udvikle ledertalentet på dit team og i din virksomhed giver et bemærkelsesværdigt investeringsafkast. Det gavner ikke kun alle involverede på det tidspunkt, men det skaber også en mentorkultur, der vil fortsætte med at give afkast i fremtiden.
