Området for projektledelse har, ligesom ethvert andet ekspertiseområde, et unikt ordforråd fyldt med akronymer og specialiserede termer. Tre væsentlige termer og begreber, du skal inkludere:
- Omfang
- Risiko
- Forudsætninger
Det er en oversigt over disse tre væsentlige projektledelsesudtryk og indeholder links og forslag til yderligere læsning.
Omfang
I projektledelse, omfang er det sæt af grænser, der definerer omfanget af et projekt. Omfanget beskriver, hvad der skal leveres til kunden som følge af projektindsatsen.
Forståelse af omfanget giver projektlederen og projektteamet mulighed for at forstå, hvad der falder inden for eller uden for projektets grænser. Hvis noget er "ikke i omfang", er det ikke medregnet i planlægningsarbejde af projektet. Aktiviteter, der falder inden for rammerne af omfangsopgørelsen, betragtes som "i omfang" og er redegjort for i tidsplan og budget. Hvis en aktivitet falder uden for grænserne, betragtes den som "uden for rammerne" og er ikke planlagt.
Uanset om du er projektleder eller en del af
- Site design og wireframe diagrammer
- Etablering af testleje
- Kodning til den godkendte wireframe
- Grafisk udvikling til hjemmesidens tema
- Afprøvning og fejlretning før webstedet offentliggøres
I løbet af projektet beder kunden dig om at inkludere en videooversigt over virksomheden. Videoen er ikke specificeret i projektets omfang og er derfor uden for omfanget. Selvom du kan være glad for at udføre videoarbejdet mod et ekstra gebyr, vil dette kræve en revision af omfanget og pris- og tidsestimatet for projektet.
Hvis der ikke findes et klart og aftalt omfangsdokument, kan spørgsmålet om videoen være blevet omstridt mellem dit team og kundens repræsentanter. En klar scope-erklæring gjorde det muligt for dig at uskadeliggøre situationen og håndtere en ændring på en velordnet måde.
Så hvordan afgør du, hvad der er inden for eller uden for anvendelsesområdet? Du vil først skitsere alle detaljerne om det projekt, du kender i øjeblikket, baseret på diskussioner med kunden eller projektejeren. Så vil du gerne lave centrale antagelser, der vil drive det, der betragtes som inden for eller uden for omfanget.
Forudsætninger
På et tidspunkt i dit liv har du sikkert fået at vide: "Foretag aldrig antagelser." Men at gøre antagelser i projektledelse er en hverdagsaktivitet. Forudsætninger hjælper dig med at definere omfang og risici og finjustere dine estimater for tid og omkostninger. Det er naturligvis vigtigt at dokumentere og validere dine antagelser.
Overvej noget simpelt, såsom at lave en bog. Lad os sige, at din ven har en idé til en coffee table-bog og har bedt dig om at styre projektet. Hans første anmodning er et budget, så han kan sikre sig finansiering. Når du definerer omfanget, er det tydeligt, at din ven er usikker på mange detaljer, herunder sideantal, billedinkludering, omslagsstil og vægten af det papir, der skal bruges til siderne.
Da alle disse faktorer vil påvirke omkostninger og produktionskompleksitet, bliver du nødt til at gøre antagelser om specifikationerne og validere disse antagelser som acceptable eller uacceptable din ven. Efter yderligere diskussion fortæller din ven dig, at han planlægger at inkludere 50 billeder i bogen. Du kan basere din antagelse på de 50 billeder eller, foruden at dette antal vil stige over tid, kan du antage, at der vil være mellem 75-90 sider med billeder.
Du kan også se, hvordan antagelser direkte påvirker tidsplanen. Forestil dig for eksempel, at du leder et projekt i en park, der involverer at bygge et gyngestativ. Når du opretter dit projekt, får du budgettet og tildelt teammedlemmer, hvoraf den ene er ansvarlig for materialer. Når du opretter din tidsplan, spørger du den materialeansvarlige, hvornår cementen kommer. Denne person svarer, at han ikke er sikker på, hvornår cementen kommer, men at han tror, det vil være mellem 1. juni og 10. juni. Når du bygger dit omfang og tidsplan, antager du, at cementen kommer senest den 10. juni. Dette eksempel viser to fordele ved at lave antagelser.
Den første fordel er, at forudsætningen om at modtage cementen senest den 10. juni giver dig mulighed for at planlægge aktiviteter, der er afhængige af, at cementen kommer. Den anden fordel er, at den giver den materialeansvarlige en frist til at levere cementen, som han så kan videregive til sin leverandør. Det har uforvarende sat en nøgledeadline op for projektets fremskridt.
At lave antagelser skaber benchmarks, som ofte genbesøges i løbet af projektet for at hjælpe projektteamet med at holde sig inden for rammerne, til tiden og inden for budgettet. Men hvad sker der, når antagelserne er forkerte? Det er her risikoen spiller ind.
Risiko
Når du har bygget dit omfang og identificeret de antagelser, der ligger bag omfanget og estimaterne, vil du gerne begynde at vurdere risikoområder. Risiko er den samme i projektledelse, som den er i den virkelige verden; det er en fare eller en chance, der kan skabe skade.
Alle projekter indeholder risiko, og hvis du er projektleder eller projektejer, er det ikke kun dit ansvar for at forudse risiko, men det er også din opgave at kommunikere den potentielle indvirkning af disse risici til projektteamet og forberede sig på at afbøde risiciene.
Risiko kommer i forskellige grader. Nogle gange kan risiko betyde, at projektet forløber lidt anderledes eller tager en lille uventet drejning. I nogle tilfælde kan risiko dog føre til katastrofale resultater, der vender dit projekt på hovedet.
Lad os bruge legepladsscenariet fra ovenstående cementeksempel. En af risiciene er, at cementen ikke når frem til den forudsatte dato 10. juni. Hvad er de potentielle virkninger af denne risiko? Alle de efterfølgende aktiviteter, der følger efter cementen er blevet hældt, er forsinket som følge af dette problem.
Risici kan også være positive. Overvej indvirkningen på projektet, hvis cementen dukker op tidligere end forventet. Selvom dette virker som et positivt resultat, skaber det stadig et problem for timingen og rækkefølgen af alle de andre trin i projektet.
Projektledere arbejder sammen med deres projektteams for at brainstorme og identificere potentielle risici. De tager processen et skridt videre og ser på den potentielle alvor af risikoen og dens sandsynlighed for forekomst. Desuden identificerer de de personer, der er bedst egnede til at identificere, hvornår risikoen opstår, og de udvikler aftalte risikoreduktionsplaner.
Mange virksomheder har detaljerede risikoskabeloner, de har udviklet gennem tiden og ud fra erfaringer med andre projekter. Nogle brancher har udarbejdet risikoprofiler, der bruges som udgangspunkt for risikoanalyse. Mange industrier praktiserer også meget detaljerede statistiske analyser til risikoplanlægning.
