Hvorfor sætter og opnår de fleste ikke personlige mål, karrieremål og forretningsmål? Målsætning er en positiv, kraftfuld praksis, når den tænder entusiasme og giver klar retning.
Når det praktiseres dårligt, har målsætning også en alvorlig ulempe, der kan underminere din succes. Dårlig målsætning gør folk kyniske, spilder deres tid og skaber forvirring om, hvor de skal koncentrere sig om handlinger og energi. Hvordan går sådan en potentielt succesfuld praksis som målsætning så ofte galt?
Dette websted er en fortaler for at sætte mål og måle dine fremskridt i at nå dem. En nylig udveksling med William Hamilton, præsident for TechSmith Corporation, og flere andre executive managers (som ønsker at forblive anonyme) mindede dig om, at målsætning, udført dårligt, tankeløst eller af forkerte årsager kan have en betydelig negativ indvirkning på både mennesker og din organisations forretning plan.
Undgå disse fem misbrug af en potentielt positiv, kraftfuld praksis: målsætning for personlige mål, karrieremål og forretningsmål.
Kunsten at intimidere
Organisationer formår ofte ikke at nå mål og strategisk planlægning retter sig mod det er sat top-down, af ledere, der mangler afgørende information og er ude af kontakt med personaleudfordringer. Målene er urealistiske, og de tager ikke hensyn til organisationens ressourcer og kapaciteter.
Medarbejdere tror ikke på, at de belønninger, de vil modtage for at nå deres mål, vil svare til den energi, de investerer for at nå dem. Ofte bliver ledere skræmt, når de frygter tab af job for fiasko.
En tidligere Siebel Systems-direktør siger:
Min yndlingshistorie om målsætning gennem tiden var, hvordan Siebel satte salgsmål for sine distriktsledere: alles kvote var $3,5 millioner. Der behøves ikke flere tanker at gå ind i det, ingen diskussion - bare gør det, ellers bliver du fyret!
Så den distriktschef, der ringede til Citibank, havde samme kvote som den distriktschef, der ringede til staterne Louisiana, Mississippi og Alabama. Gæt hvilken fyr der blev fyret?
Jeg husker også, hvordan jeg plejede at bruge den sidste dag i hvert salgskvartal hos Siebel på at udføre unaturlige handlinger for at lukke forretninger og redde mit job. I slutningen af året skulle jeg arbejde til klokken 22.00. på den sidste dag i salgskvartalet (mens vi havde selskab derhjemme) for at få lukket en sidste handel. Denne aftale reddede mit job. Jeg var en af to statslige og lokale distriktsledere, der undgik øksen to uger senere.
Mål, der har til hensigt at imponere, ikke vejlede indsatsen
William Hamilton siger:
Under de brølende, skøre dage i dot.com-halvfemserne var det almindeligt at bruge mål til at imponere, selvom organisationer også brugte denne teknik længe før internettet ankom. I denne proces opretter ledelsen mål baseret på ønsket om at imponere eller vildlede eksterne grupper.
Ifølge Hamilton bliver denne proces "også brugt til at undgå seriøs analyse af virksomheden og markedspladsen. I slutningen af tidsperioden kan disse mål derefter bruges af den øverste ledelse til at give sorteper og skylden for den manglende opfyldelse af målene.
For interne medarbejdere, som ofte ikke var overbevist og uberørt af de urealistiske, 'visende mål', frembragte den øverste ledelses handlinger alvorlige moral- og kompetencespørgsmål. For medarbejdere, der købte ind i euforien, var manglende opnåelse af målene en dødbringende nedadgående spiral.
Urealistiske mål, der er demoraliserende
I bestræbelserne på at opfylde indeværende periodes mål bringes organisationens langsigtede levedygtighed i fare. Hamilton giver disse eksempler på negative handlinger, folk tager for at nå urealistiske mål.
- Fokuser udviklingsindsatsen på det næste salg.
- Tilbyd dybe rabatter på produkter for at flytte fremtidige salg ind i den nuværende periode.
- Skub udgifter ind i fremtiden i stedet for at tage højde for dem, når de afholdes.
- Brug dyre kampagner, der faktisk genererer mindre i salg, end de koster.
- Undlader omhyggeligt at udvikle langsigtede strategiske indsatser, når 'strategisk' betyder, at udbyttet ikke er inden for den næste målperiode."
En tidligere IBM-chef illustrerer dette punkt med denne historie. "En latterlig proces var den måde, IBM plejede at fastsætte salgskvoter på. I de senere år der, hvor virksomheden viste meget langsom vækst, kunne man regne med en 25-30% stigning i kvoten. Det gjorde ikke noget, at de fleste IT-budgetter (Informationsteknologi) var stillestående, så kvoteprocessen var demoraliserende i stor stil:
Måden at tjene dollars på var at finde et job, hvor de ikke var sikre på, hvordan de skulle sætte kvoten - en slags nyt område - og rydde op og komme videre. Nogle mennesker specialiserede sig i denne form for adfærd.
Målsætning uden udførelse og opfølgning
Hamilton siger, at en potentielt alvorlig ulempe opstår, når "forholdet mellem energi, tid og kreativitet der går ind i at skabe det mål, der overgår (og kommer ud af skjulet) for faktisk at styre produkt."
I en lille produktionsvirksomhed besluttede en ledelsesgruppe at bruge Gantt-diagrammer til at spore målopfyldelse. Efter at have startet med en enorm investering af tid i at lave diagrammer for alle deres mål, opgav ledelsesgruppen hurtigt kortlægningen.
Da de blev spurgt senere, bekræftede de, at kortlægningen tog for meget af den tid, de havde brug for nå målene. Men de havde fantastiske diagrammer, mens de holdt dem oppe.
Et andet eksempel på dette er, når en organisation bruger tid og energi på at udvikle en omfattende forretningsplan, og så ligger planen i en skuffe. Selvom handlingen med at lave planen var vigtig, er opfølgningen den kritiske brik. Regelmæssig gennemgang og opfølgning gør en plan live - og server.
For mange mål gør intet til en prioritet
I vores arbejde med små og mellemstore produktionsvirksomheder oplever vi ofte, at folk bærer så mange hatte, at de bliver overvældet af det store antal mål, de forventes at opfylde.
Vi faciliterede engang en strategisk planlægningssession, hvor folk analyserede og fastsatte prioriteter. De flyttede ikke-prioriterede punkter til en "B"-liste og mente, at de med succes havde oprettet en "A"-liste over de vigtigste, opnåelige mål.
Du kan forestille dig min bestyrtelse, da den øverste leder i slutningen af sessionen kiggede på listen over mål på "B"-listen og sagde: "Dette er alle givet. Vi er nødt til at nå disse alligevel."
Folk med for mange mål oplever disse problemer:
- De føler aldrig, at de udfører en komplet opgave.
- Det er svært at binde deres målopfyldelse til et belønnings- og anerkendelsessystem, der anerkender deres præstationer.
- De ved ikke, hvad der er vigtigst at opnå næste gang.
- De bliver ofre for "check it off the list"-syndromet, hvor de tjekker opgaver ud af deres liste, før handlingerne er blevet integreret i organisationen.
Målsætning er en positiv, kraftfuld forretningspraksis, når den fortæller dine medarbejdere, hvor du skal hen. Effektiv målsætning viser også, hvordan succes vil se ud under rejsen og ved ankomsten.
Når det praktiseres dårligt, kan målsætning dog påvirke din organisation negativt på alle de beskrevne måder og mere til.
