Hvordan HR kan hjælpe med at skabe en agil fremtid på arbejdspladsen

Agil, smidig og robust er ord, der beskriver de mennesker, du ønsker at ansætte, fastholde og udvikle i fremtiden i din virksomhed. De eksemplificerer organisationskulturerne som vil trives i tider med hurtigt skiftende markeder, kunder, produkter, leveringssystemer og tjenester.

Disse ord definerer dig også, hvis du værdsætter din karriere og dit bidrag til din organisations konkurrenceevne og succes.

Men hvad er en agil organisation? Og hvad er HR-afdelingens ansvar for at hjælpe med at opbygge en agil virksomhed?

Hvad er en agil organisation?

En agil eller forandringsparat organisation, er en organisation, der hurtigt kan tilpasse sig skiftende omstændigheder; den er klar til hvad som helst. Det kan reagere øjeblikkeligt på skiftende kundekrav. Den agile organisation innoverer hurtigt og skræddersyer straks produkter og tjenester til nye kundebehov.

Denne evne til at ændre betyder ikke, at ingen struktur er nødvendig – tværtimod skal en agil virksomhed være stabil. Harvard Business Review forklarer, at en agil arbejdsstyrke skal have et skarpt fokus, især i tider med store forstyrrelser. Ledere skal opstille og undervise i topprioriteterne og holde virksomheden fokuseret på dem.

Uden fokus kan forandringer forårsage kaos.

Den økonomiske afmatning har tvunget virksomheder til agilitet - de skulle enten tilpasse sig eller lukke ned. Her er nogle eksempler på, hvordan virksomheder demonstrerede omstillingsparathed.

Eksempler på agility i erhvervslivet

En af de positive aspekter af den igangværende folkesundheds- og økonomiske krise er, at virksomhederne er kommet til. Talrige alkoholdestillerier skiftede - næsten fra den ene dag til den anden - fra at lave alkohol til håndsprit. Dette er ægte smidighed i aktion. De lukkede ikke ned og brugte måneder på at udarbejde nye forretningsplaner. De hyrede ikke en konsulent til at komme ind og vurdere, om dette var en god beslutning. De sagde: "Vi har brug for håndsprit," og skiftede derefter hurtigt.

Bilproducenter sprang til for at lave ventilatorer, men havde måske en mere skræmmende opgave end destillerier.

Med henvisning tilbage til Harvard-avisen, bemærk, at forfatterne lagde vægt på et stærkt fokus på organisationer, der søger agilitet. Ændring af alkoholtype er smidig og gør det muligt for alkoholdestillerier at forblive fokuserede uden at ændre deres drift dramatisk. At skifte fra biler til ventilatorer kræver dog ikke kun smidighed, men en fuldstændig ændring i fokus og er meget sværere at udføre.

Det meste af tiden behøver agile virksomheder ikke hurtigt at skifte deres produktlinjer, men evne til at ændre er afgørende. Netflix' fremgang i forhold til Blockbuster er et eksempel på, hvordan agility skabte en virksomhed, mens manglen på vilje til at ændre ødelagde en anden. Netflix så noget, som kunder hadede – forsinket gebyrer – og udtænkte en model til at løse det problem. Blockbuster vidste ikke engang, at det var et problem, før Netflix havde et fast tag på markedet. De kunne ikke reagere hurtigt nok.

Flere ledelseslag, der adskiller mennesker fra information, kunder og evnen til at træffe kyndige beslutninger, vil ikke fungere i din agile fremtid. Det vil heller ikke folk, der ønsker at udføre ét job, træffe begrænsede beslutninger, ikke tage nogen risici og videregive hver udfordring til deres vejleder.

I et agilt miljø gives retning og fokus af ledere, der drive og kommunikere organisationens strategiske vision på hele arbejdspladsen – dagligt, uophørligt og konsekvent. Folk internaliserer denne vision og udfører deres arbejde for at maksimere deres potentiale og opnåelse.

Agility i menneskelige ressourcer

Er din virksomhed agil? Hvis ikke, hvordan kan Human Resources hjælpe virksomheden med at nå en agil tilstand? HR afdeling tilbyder en masse ydelser, som den skal udføre— ansættelse, papirarbejde, rapportering, medarbejderudvikling og så videre, men en agil HR-funktion tilpasser sig, efterhånden som virksomheden har behov for forandring.

At være agil handler selvfølgelig ikke kun om at bruge den rigtige terminologi. HR-chefer kan tale om ansvar og samarbejde. Men hvis de ikke kan foretage justeringer og arbejde med teams for at skabe en reel transformation, udvikler de ikke en ægte fleksibel og forandringsdrevet organisation.

Et simpelt eksempel er skiftet fra papirdokumenter til onlineformularer. HR mangler stadig at indsamle papirarbejde for at betale medarbejdere, føre nøjagtige optegnelser og opfylde regeringen forpligtelser, men en agil afdeling ændrer, hvordan den udfører papirarbejde, politikker og procedurer som virksomhed udvikler sig.

Hvordan HR kan hjælpe andre afdelinger med at blive agile

HR-funktionens bidrag til ansættelse og udvikling af agile, smidige og robuste mennesker er afgørende. Human Resources kan faktisk designe eller administrere flere organisatoriske systemer, der bidrager til smidighed og kan gavne andre afdelinger i processen. Disse omfatter:

• Oprettelse af udvælgelses-, test- og ansættelseskriterier, der identificerer forskelligartede, modstandsdygtige, smidige mennesker
• At give orientering, der understreger rollens vision og forventning til smidighed
• Assistere og coache ledere til at kommunikere visionen og designe et arbejdsmiljø, der fjerner barrierer, nedtoner hierarkisk kontrol, lægger vægt på empowerment og sætter folk direkte i kontakt med kunder og leverandører
• Oprettelse af fleksible jobbeskrivelser, der ændres regelmæssigt for at imødekomme organisationens behov 
• Overvej at bruge en jobplantilgang, så medarbejderne er ansvarlige for at overvåge deres kernejobfunktioner og mål
• At give folk mulighed for at arbejde på tværfunktionelle, endda virtuelle teams, der løser et problem eller nærmer sig en ny mulighed
• At skabe et miljø, hvor forskelligartede ideer, træning og uddannelse, der udvikler individuel kapacitet og læsning, er normen
• At holde folk ansvarlige for deres resultater og sikre, at der er konsekvenser for opfyldte og uopfyldte mål
• Presser beslutningstagningen ned, på tværs og i hele organisationen, så folk ikke venter på beslutninger, før de skrider til handling
• Design af et feedbacksystem, der giver løbende, daglig feedback, så folk altid ved, hvordan de har det 
• Invester tiden i at skabe et kompetencebaseret, individuelt planlagt og forhandlet resultatbaseret resultatfeedbacksystem 
• Eliminer den traditionelle præstationsgennemgang
• Belønning af mennesker, der producerer resultater, der har en bred indvirkning på organisationen 
• Beløn ​​resultater og effekt, ikke levetid eller anciennitet
• Belønning mindst kvartalsvis 
• Overvej at dele overskud
• Basering kampagner om bidrag og effekt
• Tilskyndelse til intelligent risikotagning og åben diskussion, og endda nogle konflikter om forskellige ideer og synspunkter 
• Undgå gruppetænkning for at bevare relationer
• Coaching ledere til at håndtere deres egne personaleproblemer, i stedet for at overlade det til HR at løse 
• HR opbygger lederens kompetencer og dermed organisationen som helhed