En projektplan er kulminationen på omhyggelig planlægning af en projektleder. Det er masterdokumentet, der guider, hvordan et projekt vil forløbe, i henhold til lederens intentioner for hver nøglefacet af projektet. Selvom projektplaner er forskellige fra virksomhed til virksomhed, er der ti kritiske elementer eller trin, der bør være inkluderet i en effektiv projektplan for at undgå forvirring og tvungen improvisation under projektudførelsen fase.
Projektmål
Projektmål er defineret i en projektgrundlaget, men de bør også indgå i projektplanen for yderligere at forklare projektets mål eller for at inkludere charteret som et bilag. Uanset hvordan en projektleder vælger at indarbejde målene i projektplanen, er det vigtige at fastholde en klar forbindelse mellem projektcharteret – et projekts første nøgledokument – og projektets andet nøgledokument, dets projekt plan.
Projektets omfang
Ligesom projektmål omfang er defineret i charteret og bør forfines yderligere i projektplanen af projektlederen. Ved at definere omfanget kan projektlederen begynde at vise, hvordan projektets mål eller færdige produkt vil se ud til sidst. Hvis omfanget ikke er defineret, kan det blive udvidet gennem hele projektet og føre til omkostningsoverskridelser og manglende deadlines.
Hvis du f.eks. leder et marketingteam for at oprette en brochure for en virksomheds produktlinje, du skal angive, hvor mange sider det vil være, og give eksempler på, hvordan det færdige produkt kan se.
For nogle teammedlemmer kan en brochure betyde to sider, mens andre måske anser ti sider for at være tilstrækkeligt. At definere omfanget kan få hele teamet på samme side i starten.
Milepæle og større leverancer
De vigtigste resultater for et projekt kaldes milepæle, og de vigtigste arbejdsprodukter kaldes store leverancer. De repræsenterer begge de store komponenter i arbejdet med et projekt. En projektplan bør identificere disse punkter, definere dem og sætte deadlines for deres færdiggørelse.
Hvis en organisation påtager sig et projekt for at udvikle ny software, kan store leverancer være den endelige liste over forretningskrav og hvordan de implementeres.
Efter disse kan projektet have milepæle for designafslutning, systemtestning, brugeraccepttest og softwareudrulningsdatoen. Disse milepæle har arbejdsprodukter forbundet med sig, men de handler mere om processerne end selve produkterne.
Milepæle og større leveringsfrister behøver ikke at være nøjagtige datoer, men jo mere præcise, jo bedre. Præcise datoer hjælper projektledere med at nedbryde arbejdsstrukturer mere præcist.
I denne fase af planen vil du skabe milepæle, så du kan tage store eller høje leverancer og opdele dem i små leverancer, som kan skitseres i næste trin.
Arbejdsnedbrydningsstruktur
En arbejdsnedbrydningsstruktur (WBS) dekonstruerer milepæle og større leverancer i et projekt i mindre bidder, så én person kan tildeles ansvar for hver facet. I udviklingen af arbejdsnedbrydningsstrukturen overvejer projektlederen mange faktorer såsom styrkerne og svagheder hos projektteammedlemmer, den indbyrdes afhængighed mellem opgaver, tilgængelige ressourcer og det overordnede projekt deadline.
Projektledere er i sidste ende ansvarlige for projektets succes, men de kan ikke udføre arbejdet alene. WBS er et værktøj, som projektlederen bruger til at sikre ansvarlighed på projektet, fordi det fortæller projektsponsoren, projektteamets medlemmer og interessenter, hvem der er ansvarlige for hvad. Hvis projektlederen er bekymret over en opgave, ved de præcis, hvem de skal mødes med angående den bekymring.
Budget
EN projektets budget viser, hvor mange penge der er afsat til at gennemføre projektet. Projektlederen er ansvarlig for at sprede disse ressourcer hensigtsmæssigt. For et projekt, der har leverandører, sikrer projektlederen, at leverancerne er afsluttet i henhold til kontraktvilkårene, med særlig vægt på kvalitet. Nogle projektbudgetter er knyttet til personaleplanen.
Det er vigtigt at fastslå omkostningerne for hver milepæl og leverance ved at se på, hvor meget tid der kræves, og de involverede arbejdsomkostninger for at fuldføre opgaverne. Omkostningerne ved projektet er knyttet til, hvor lang tid projektet tager, hvilket går tilbage til projektets omfang. Omfang, milepæle, opgaver og budget skal være afstemt og realistisk.
Personaleplan
Det menneskelige ressourceplan viser, hvordan projektet vil blive bemandet. Nogle gange kendt som personaleplanen, definerer HR-planen, hvem der skal være på projektteamet, og hvor meget tid hver person forventes at give. Ved udviklingen af denne plan forhandler projektlederen med teammedlemmer og deres supervisorer om, hvor meget tid hvert teammedlem kan afsætte til projektet. Hvis der er behov for yderligere personale til at konsultere projektet, men er en del af projektteamet, er det også dokumenteret i personaleplanen. Igen konsulteres relevante tilsynsførende.
Risikostyringsplan
Mange ting kan gå galt på et projekt. Selvom det er udfordrende at forudse enhver mulig katastrofe eller mindre hikke, kan mange faldgruber forudsiges. I risikostyringsplanen er projektlederen identificerer risici for projektet, sandsynligheden for, at disse scenarier vil ske, og strategier til at afbøde dem. For at formulere denne plan søger projektlederen input fra projektsponsoren, projektteamet, interessenter og interne eksperter.
Der indføres afbødningsstrategier for risici, der sandsynligvis vil opstå eller har høje omkostninger forbundet med dem. Risici, der sandsynligvis ikke opstår, og som har lave omkostninger, er noteret i planen, selvom de ikke har afbødende strategier.
Kommunikationsplan
En kommunikationsplan beskriver, hvordan et projekt vil blive kommunikeret til forskellige målgrupper. Ligesom arbejdsnedbrydningsstrukturen tildeler en kommunikationsplan ansvaret for at færdiggøre hver komponent til et projektteammedlem.
I dette trin er det vigtigt at skitsere, hvordan problemer vil blive kommunikeret og løst inden for teamet, og hvor ofte kommunikation vil ske til teamet og interessenterne eller chefen. Hvert budskab har en bestemt målgruppe. En kommunikationsplan hjælper projektledere med at sikre, at den rigtige information kommer til de rigtige personer på det rigtige tidspunkt.
Plan for forvaltning af interessenter
EN interessentstyringsplan identificerer, hvordan interessenter vil blive brugt i projektet. Nogle gange behøver interessenter kun at modtage information. Det kan der tages hånd om i kommunikationsplanen. Hvis der er behov for mere fra interessenter, skitserer en interessentstyringsplan, hvordan det vil blive opnået.
Forandringsledelsesplan
En forandringsledelsesplan udstikker en ramme for at foretage ændringer i projektet. Selvom projektledere har en tendens til at ville undgå ændringer i projektet, er de nogle gange uundgåelige. Forandringsledelsesplanen indeholder protokoller og processer til at foretage ændringer. Det er afgørende for ansvarlighed og gennemsigtighed, at projektsponsorer, projektledere og projektteammedlemmer følger forandringsledelsesplanen.
