Udgivet den 25-10-2014
Nej, dette er ikke en artikel om, hvor vigtigt det er for en leder at uddelegere, eller hvordan man uddelegerer. Helt ærligt, det var det, jeg begyndte at skrive, og så kedede mig med det. Jeg mener, de fleste ledere ved godt de burde uddelegere, og at gøre det er ikke ligefrem raketvidenskab. Så hvorfor gør de ikke?
Årsagerne til, at de fleste ledere ikke uddelegerer, er komplekse, ofte pakket ind i værdier, identifikation, tillid, magt, kontrol og frygt. Så vi gemmer den artikel til en anden dag - altså noget på hvorfor ledere uddelegerer ikke.
Denne artikel undersøger den anden yderste ende af delegationskontinuummet – den håndfuld ting en leder bør aldrig delegeret. Alt andet er fair game.
1. Vision. Vision er essensen af ledelse, så hvis en leder forsøger at udlevere skabelsen af en vision til en anden (en konsulent, et team, et teammedlem), de kan lige så godt uddelegere deres ledelse. Selvfølgelig er det ofte en god idé at få andre involveret i skabelsen af en vision - for mere om det, se
2. Ansættelsesbeslutninger. Jeg har også set ledere være alt for afhængige af søgekonsulenter, bureauer, søgeudvalg og HR for at finde talenter og træffe ansættelsesbeslutninger. Jeg er måske en outlier, når det kommer til dette, men jeg tror på, at ansættelse af talenter er en af de vigtigste ting, en leder kan gøre for at få succes. Hvorfor ville du uddelegere en så vigtig proces? Jeg går endda så langt som til at insistere på at lave mine egne telefonskærme og baggrundstjek. Jeg vil selv tale med tidligere chefer for at verificere ting, som kandidaten fortalte mig, eller for at få værdifuld information, der vil hjælpe mig til at blive en bedre leder for kandidaten, hvis jeg bliver ansat.
3. Onboarding af en ny medarbejder. Jeg er ligeglad med hvilket niveau, fra topleder til en ny medarbejder, lederen skal tage en praktisk rolle i at hjælpe en ny medarbejder til at føle sig velkommen. De bør tage en aktiv rolle i onboarding- og træningsplanen og rydde deres tidsplaner så meget som muligt for at få tid til den nye medarbejder. Et bedste eksempel: salgschefen, der personligt hilser hver ny medarbejder ved døren, når de ankommer. Det værste eksempel: salgschefen på forretningsrejse i to uger og aldrig selv ser den nye medarbejder.
4. Disciplin. Jeg arbejdede engang for en leder, der uddelegerede fyringen af sin administrative assistent til mig. Helt seriøst. Andre ledere vil videregive disciplinen til deres HR-chef. Det er bare forkert og fuldstændig respektløst over for medarbejderen. Ledere skal træde op og håndtere deres eget beskidte arbejde, når det kommer til progressiv disciplin.
5. Ros og anerkendelse. Ledere, der "bare ikke er gode til denne anerkendelse og ros-ting", vil finde på alle mulige kreative måder at undgå dette vigtige lederansvar. De får folk til at skrive genkendelsesbreve og taler, skabe peer-genkendelsesprogrammer (som en erstatning, ikke som et supplement), og få deres administrative assistenter til at købe gaver til deres medarbejdere. For at anerkendelsen skal være effektiv, skal den være oprigtig og personlig, og at uddelegere den til en anden slags besejrer formålet.
6. Motivering. Det er op til lederen at skabe et motiverende miljø. Og beklager, at skabe et motiverende miljø inkluderer ikke oprettelse af et "sjovt udvalg".
7. Leder transformationel forandring. En leder skal være direkte involveret - nej, ikke bare involveret, men førende indsatsen, når det kommer til storstilede, transformerende forandringer. Det er lederens rolle at etablere visionen for forandringen (se nummer et), og det er der også mange ting, der kan gå galt at overlade transformationsændringer i hænderne på udvalg eller konsulenter.
8. Omorganiseringer. Se Retningslinjer for omorganisering af din afdeling eller virksomhed. Igen, som med mange andre af ansvarsområderne på denne liste, er det en god ting at få andre involveret. Jeg har aldrig set et ledelsesteam være i stand til objektivt at reorganisere sig selv - lederen skal foretage de hårde opkald, som ingen andre ønsker at foretage.
9. Udvikling. En leders udvikling kan ikke delegeres til HR, en executive coach eller træningsafdelingen. Ja, det er alle understøttende ressourcer, men lederen skal eje deres egen udvikling, samt udviklingen af deres direkte rapporter.
10. Præstationsvurderinger. En af mine yndlings kæledyr for ledelsen – at lade medarbejdere skrive deres egne selvevalueringer, og så skriver lederen under på det som den endelige vurdering. Se De ti bedste præstationsvurderinger, som en leder kan lave for denne bommert og andre.
