Las decisiones están en el centro de todos nuestros procesos diarios de gestión y actividades de liderazgo. Algunas decisiones son bastante fáciles; existe una política que dicta la opción correcta dada una serie de circunstancias. Otros, incluidas las opciones relacionadas con la dirección, la resolución de problemas y la inversión, están menos programados o estructurados y generalmente implican mayores riesgos.
Es este último grupo de problemas no estructurados que ponen a prueba sus habilidades como tomador de decisiones e impactan su éxito final como gerente. Resuelva estas cuestiones correctamente la mayoría de las veces y prosperará. Si se equivocan con demasiada frecuencia, los responsables de seleccionarlo para responsabilidades adicionales perderán la fe y buscarán personas en las que puedan confiar para las decisiones importantes.
Tenga cuidado al permitir que las emociones influyan indebidamente en sus decisiones
emociones y las decisiones grandes y complejas no se mezclan. O motivan un juicio apresurado o ralentizan nuestro proceso a paso de tortuga. Cuando nos sentimos presionados, nuestro cerebro lógico está en un segundo plano, mientras que el resto de nuestra materia gris trabaja horas extra para descubrir cómo superar el estrés.
Guía: Si la situación está sobrecargada emocionalmente, resista la prisa por decidir y dé un paso atrás y obtenga ayuda para ver el problema y las opciones de manera objetiva. Utilice las herramientas que se describen a continuación para ayudar a replantear y evaluar sus opciones y expectativas.
No se concentre en un solo marco positivo o negativo
La investigación muestra que cuando enfrentamos el mismo problema descrito como positivo o negativo, tomaremos decisiones diferentes. Vale la pena buscar soluciones a problemas complejos desde múltiples ángulos ajustando el encuadre.
Guía: Use múltiples marcos y esfuércese por desarrollar decisiones independientes para cada marco. Por ejemplo, si un competidor realiza un movimiento nuevo y audaz en el mercado, es posible que lo perciba como algo muy negativo para su empresa. Este marco podría exigir una respuesta yo también. En su lugar, reformule el problema para indicar que el competidor ha optado por centrarse en esta nueva área y será menos capaz de invertir o responder a sus movimientos en otras áreas. Su desafío ahora es identificar áreas potenciales de oportunidad que el movimiento del competidor ha dejado al descubierto. El encuadre hace la diferencia.
Cultive una relación de "confianza pero verificación" con los datos
Si bien todos hablamos de decisiones basadas en datos, debemos tener cuidado de anclarnos solo en los datos que respaldan nuestra posición e ignorar otros datos o sacar inferencias imperfectas de los datos limitados frente a nosotros. a nosotros. Y, por supuesto, siempre se debe cuestionar la calidad y la fiabilidad de los datos.
Guía: Resista simplemente dibujar en los datos que tiene frente a usted y pregúntese: “¿Qué datos necesito/necesitamos para hacer esto? ¿decisión?" Buscar datos que arrojen luz sobre el problema, independientemente de si respaldan o refutan una dirección. Pida ayuda para evaluar la integridad y objetividad de los datos, y anime a otros a cuestionar sus inferencias para minimizar las posibilidades de que usted interprete la información de manera selectiva.
Tenga cuidado con las trampas de decisión, particularmente en entornos grupales
Dondequiera que se reúnan los humanos, traemos nuestros prejuicios, historias y valores para influir en nuestro pensamiento. La estructura de poder o los problemas de personalidad en un entorno grupal pueden suprimir el diálogo abierto. Los grupos son propensos a enamorarse de su solución, suprimiendo puntos de vista objetivos y externos. La teoría sugiere que un grupo debería poder tomar una decisión superior a la del individuo más inteligente del grupo. Sin embargo, hay más de unos pocos comportamientos humanos complejos que se interponen en el camino de este resultado ideal pero noble.
Guía: Consigue ayuda. Invite a una persona externa objetiva para monitorear las conversaciones grupales, desafiar las suposiciones e identificar posibles dificultades en el proceso. Este paso simple a menudo se ignora, sin embargo, es de bajo costo y puede evitar que usted y su equipo caigan en un precipicio de decisión.
Tenga cuidado con la tendencia a revertir las decisiones con demasiada facilidad
Al ajustar una decisión en función de las lecciones aprendidas o la disponibilidad de evidencia nueva y convincente es apropiado, demasiados gerentes son víctimas de la duda o de los continuos esfuerzos de cabildeo de otros. Cambie de rumbo con demasiada frecuencia y aumentará el estrés y la frustración de su equipo.
Guía: Use un diario de decisiones y registre en formato largo el problema, el (los) marco (s), las suposiciones, las expectativas y el marco de tiempo para evaluar los resultados. ¡Haga que las personas involucradas en el proceso de toma de decisiones firmen el registro! Es asombroso lo firme que se vuelve una decisión cuando tienes que firmar un documento indicando que estás de acuerdo con la decisión. Y, por supuesto, asegúrese de que exista un proceso de gestión de cambios si los eventos realmente requieren un ajuste de rumbo.
Aprenda de las decisiones anteriores y siga mejorando
Enfoque el fortalecimiento de sus capacidades de toma de decisiones como lo haría con su programa de acondicionamiento físico evaluando el progreso y los resultados y ajustando sus comportamientos futuros en consecuencia.
Guía: Mantenga un diario de decisiones personales además del diario de grupo sugerido anteriormente. Acostúmbrese a volver periódicamente a este diario y comparar los resultados con las expectativas. Si difieren materialmente, vuelva a examinar sus suposiciones. Busque fallas en su forma de pensar o problemas con los datos. Tómese el tiempo para reflexionar sobre las lecciones aprendidas. Anote cómo mejorará el proceso la próxima vez que enfrente una decisión similar.
Enseñe a su equipo a tomar mejores decisiones
Vivimos y trabajamos en un mundo de proyectos y equipos, y los gerentes efectivos invierten tiempo en ayudar a sus equipos a aprender a navegar los problemas complicados relacionados con decisiones que enfrentan de manera efectiva.
Guía: Todas las lecciones anteriores se aplican a los grupos. Enseñe a sus equipos cómo usar varios marcos, cómo evaluar las necesidades de datos y cómo evaluar la integridad de los datos. Enséñeles a evitar las trampas involucrando a personas externas objetivas y pídales que registren sus decisiones y expectativas. Si el equipo existirá por más tiempo que la duración de un proyecto individual, responsabilice al equipo de evaluar y fortalecer de manera mensurable la eficacia de la toma de decisiones a lo largo del tiempo.
El resultado final por ahora:
Las decisiones dan vida a las acciones, y como sugirió el difunto gurú de la gestión, Peter Drucker, “las acciones en el presente son la única manera de crear el futuro.” En mi experiencia, los gerentes que trabajan deliberadamente en fortalecer su efectividad en la toma de decisiones, prosperan. No solo toman las decisiones importantes que ponen en marcha las acciones, sino que también desarrollan un promedio de bateo que impresiona a los jefes y gana responsabilidades adicionales. Deje de improvisar sus decisiones e implemente un proceso deliberado para tomar decisiones más efectivas y fortalecer su efectividad con el tiempo.
