Resistencia al cambio es una reacción natural cuando se les pide a los empleados que cambien. El cambio es incómodo y requiere nuevas formas de pensar y hacer. Las personas tienen problemas para desarrollar una visión de cómo será la vida al otro lado de un cambio. Por lo tanto, tienden a aferrarse a lo conocido en lugar de abrazar lo desconocido.
Sin embargo, los empleados no temen el cambio, temen lo desconocido. Temen ser cambiados. Temen estar fuera de control.
El cambio genera ansiedad e incertidumbre
Los empleados pueden perder su sentido de seguridad. Pueden preferir el statu quo. La gama de reacciones, cuando se introduce el cambio, es impredecible.
Ningún empleado se ve afectado por la mayoría de los cambios. Como resultado, la resistencia al cambio a menudo ocurre cuando se introduce el cambio.
Sus expectativas juegan un papel en la resistencia de los empleados
La resistencia al cambio se ve mejor como una reacción normal. Incluso los empleados más cooperativos y comprensivos pueden experimentar resistencia.
Por lo tanto, no introduzca el cambio creyendo que experimentará nada más que resistencia o que la resistencia será severa.
En su lugar, introduzca el cambio con un espíritu positivo y crea que sus empleados quieren cooperar, hacer que el lo mejor de cada situación de trabajo y que apoyarán completa y entusiastamente los cambios a medida que pase el tiempo por.
Mediante su forma de pensar y su enfoque, puede influir en el grado en que la resistencia empantana el cambio. Puede reducir la resistencia natural mediante la acciones que toma y cómo involucra a los empleados. En lo profundo de sus corazones, quieren convertirse en parte del panorama general de la organización.
La comunicación y la entrada reducen la resistencia
En el mejor de los casos, cada empleado tiene la oportunidad de hablar, aportar información y tener un impacto en los cambios que está buscando. Racionalmente, esto depende de qué tan grande sea el cambio y cuántas personas afectará el cambio.
En un esfuerzo de cambio de toda la empresa, por ejemplo, lo más probable es que el aporte de los empleados afecte cómo implementar los cambios a nivel departamental, no la cuestión de si hacer los cambios en el primer lugar. La dirección general, en estos casos, proviene de los líderes superiores que han solicitado comentarios de su personal de informes.
Formar un equipo de liderazgo
En algunos casos, se establece un equipo de liderazgo para liderar los cambios organizacionalmente. Estos equipos pueden contener una muestra representativa de empleados de toda la organización. O bien, a menudo cuentan con gerentes y líderes sénior que tienen una supervisión consecuente de partes de la organización.
Si la comunicación es una fortaleza en su organización, la oportunidad de hacer aportes puede haber llegado hasta los soldados de primera línea. Pero, a menudo, este no es el caso, porque la entrada y la retroalimentación tienen que regresar a través de todos los filtros presentados por la gerencia intermedia.
Estas recomendaciones se hacen para los millones de gerentes, supervisores, líderes de equipo y empleados a quienes se les pide que cambien algo, o todo, periódicamente en el trabajo. Puede o no haber tenido participación en la dirección elegida por sus líderes principales o su organización.
Pero, como los hacedores centrales en el trabajo, se espera que usted haga los cambios y se enfrente a cualquier resistencia al cambio que pueda experimentar en el camino. Puede reducir la resistencia de los empleados al cambio tomando estas acciones recomendadas en cada etapa.
Gestionar la resistencia al cambio
Estos consejos lo ayudarán a minimizar, reducir y hacer menos dolorosa la resistencia que crea a medida que introduce cambios. Esta no es la guía definitiva para manejar la resistencia al cambio, pero implementar estas sugerencias le dará una ventaja inicial.
Sea dueño de los cambios
No importa dónde se originó el cambio, y el cambio puede aparecer en cualquier punto de su organización, incluso originándose en usted mismo, debe ser el propietario del cambio. Es su responsabilidad implementar el cambio. Solo puede hacerlo de manera efectiva si planifica cómo implementará el cambio con las personas a las que influye o supervisa en su organización.
Superalo
De acuerdo, ha tenido la oportunidad de decirle a los altos directivos lo que piensa. Usted habló en voz alta en el grupo de enfoque. Presentó su dirección recomendada, con datos y ejemplos, al equipo. Los poderes fácticos han elegido una dirección diferente a la que apoyaste.
Es hora de moverse. Una vez que se toma la decisión, su tiempo de agitación ha terminado. Ya sea que esté de acuerdo o no, una vez que la organización, el grupo o el equipo decida seguir adelante, debe hacer todo lo que esté a su alcance para que la dirección seleccionada tenga éxito. Cualquier otra cosa es sabotaje y te hará la vida imposible. Incluso puede hacer que te despidan.
No se permite el apoyo sesgado y fraccional
Incluso si no apoya la dirección, una vez que se decide, le debe el 100 por ciento de su liderazgo y apoyo. El apoyo superficial o parcial está socavando el esfuerzo: no le otorgará ningún punto a sus gerentes o líderes senior ni hará que sus compañeros de trabajo y el personal de informes lo respeten.
Si no puede aceptar el hecho de que la dirección elegida es hacia donde se dirige, puede, al menos, aceptar el hecho de que es fundamental que la apoye. Una vez que se elige la dirección, es su trabajo hacer que funcione. Cualquier cosa menos es una falta de respeto, socava y destruye la dirección de los líderes principales.
Apoya el cambio o es hora de que sigas adelante y te vayas. (No espere a que sus líderes principales despidan su empleo por falta de apoyo. Puedes hacer mucho daño mientras esperas que llegue el final).
Minimizar la Resistencia
Si sus empleados piensan que usted es honesto, confían en usted y se sienten leales a usted, es mucho más probable que acepten los cambios rápidamente.
Por lo tanto, los esfuerzos que ha realizado para construir este tipo de relación le serán de gran utilidad durante la implementación del cambio. (Te servirán bien en general, pero especialmente durante tiempos de estrés y cambio).
Comunicar el Cambio
Sin duda, tiene personal de informes, colegas de departamento y empleados a quienes debe comunicar el cambio. La forma en que comunica el cambio a las personas en las que influye tiene el impacto más importante en la cantidad de resistencia al cambio que se producirá.
Uno de los factores clave es un entorno en el que existe una creencia generalizada de que se necesita un cambio. Entonces, una de sus primeras tareas en la comunicación efectiva es construir el caso de "por qué" se necesitaba el cambio.
Específicamente, informe a los empleados sobre lo que su grupo puede y no puede afectar. Dedique tiempo a discutir cómo implementar el cambio y hacer que funcione. Responder preguntas; comparta sus reservas anteriores, pero indique que está a bordo y que va a hacer que el cambio funcione ahora.
Pida a los empleados que se unan a usted en ese esfuerzo porque solo el equipo puede hacer que el cambio suceda. Haga hincapié en que tiene conocimientos, habilidades y fortalezas que ayudarán a que el equipo avance, al igual que cada uno de los miembros del equipo. Todos son fundamentales para que los cambios funcionen, y vaya, la vida después de los cambios puede mejorar.
Ayude a los empleados a identificar qué hay para que hagan el cambio
Buena parte de la resistencia desaparece cuando los empleados tienen claro los beneficios que les reporta el cambio.
También se deben enfatizar los beneficios para el grupo, el departamento y la organización. Pero, nada es más importante para un empleado individual que conocer el impacto positivo en su propia carrera o trabajo.
Además, los empleados deben sentir que el tiempo, la energía, el compromiso y el enfoque necesarios para implementar el cambio se compensan por igual con los beneficios que obtendrán al realizar el cambio.
Clientes más satisfechos, mayores ventas, aumento de sueldo, reconocimiento por parte del jefe y un nuevo puesto o proyecto emocionante son ejemplos de formas en las que puede ayudar a los empleados a sentirse compensados por el tiempo y la energía que dedican a cualquier cambio requiere
Escuche con empatía a los empleados
Puede esperar que los empleados experimenten la misma gama de emociones que usted experimentó cuando se le presentó el cambio. Nunca minimice la respuesta de un empleado incluso al cambio más simple.
No puede saber o experimentar el impacto del punto de vista de un empleado individual. Tal vez el cambio parezca insignificante para muchos empleados, pero el cambio afectará seriamente la tarea favorita de otro empleado. Escuchar a los empleados y dejar que expresen su punto de vista en un entorno sin prejuicios reducirá la resistencia al cambio.
Empoderar a los empleados para que contribuyan
El control de sus propios puestos de trabajo es uno de los cinco factores clave de lo que los empleados quieren del trabajo. Este aspecto de control sigue cuando buscas minimizar la resistencia al cambio. Dé a los empleados control sobre cualquier aspecto del cambio que puedan gestionar.
Si se ha comunicado de manera transparente, ha proporcionado la dirección, el fundamento, los objetivos y los parámetros que ha establecido su organización. Dentro de ese marco, su trabajo es empoderar a los empleados para que el cambio funcione.
Práctica delegación efectiva y establezca los puntos críticos de la ruta en los que necesita retroalimentación para el esfuerzo de cambio, y apártese de su camino.
Cree un ciclo de retroalimentación y mejora
¿Significan estos pasos que el cambio que se hizo es el cambio correcto u óptimo? No necesariamente. Debe mantener una línea abierta de comunicación en toda su organización para asegurarse de que los comentarios lleguen a los oídos de los empleados que lideran el cargo.
El cambio de detalles, la mejora continua y los ajustes son una parte natural y esperada de cualquier cambio organizacional. La mayoría de los cambios no se vierten en concreto, pero debe existir la voluntad de examinar la mejora (planificar, hacer, estudiar, tomar medidas adicionales).
Si implementa su cambio en un entorno organizacional orientado a los empleados, con una comunicación transparente y un alto nivel de confianza, tiene una gran ventaja.
La línea de fondo
Pero, incluso en el entorno de mayor apoyo, debe comprender y responder a la gama de emociones y respuestas humanas que se suscitan durante los momentos de cambio intenso.
