Para un operador comercial promedio, las comparaciones de la cadena de suministro realizadas con Starbucks pueden parecer un poco desalentadoras a primera vista. Después de todo, el gigante del café genera ingresos anuales de más de 22 mil millones de dólares y opera en más de 25.000 tiendas en seis continentes. Y teniendo en cuenta que está abriendo nuevas tiendas en China a razón de una cada 15 horas, no da señales de tomarse un respiro. Starbucks opera actualmente 3.000 tiendas en China y pretende tener 5.000 puntos de venta allí para 2021.
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Si bien hay lecciones importantes que las empresas Fortune 500 pueden extraer del enfoque de Starbucks, también hay conocimientos cruciales que pueden ayudar a los operadores de pequeñas y medianas empresas a llevar sus cadenas de suministro al siguiente nivel nivel. Después de todo, recuerde que Starbucks comenzó su romance con el café con sus clientes en 1971 con su única tienda en el Pike Place Market de Seattle.
Para el operador de una pequeña empresa comercial, hay muchas prioridades comerciales urgentes que parecen prevalecer sobre la cadena de suministro. Sin embargo, una de las tareas “imprescindibles” debería ser dominar cómo funciona el asequible movimiento de ingredientes, Los materiales, productos y servicios se combinan para ayudar a que sus ofertas sean espectacularmente inolvidables para los clientes. Echemos un vistazo más de cerca al estudio de caso de Starbucks y luego exploremos algunas ideas sobre cómo “cafeinizar” su enfoque hacia la excelencia de la cadena de suministro.
La urgencia de un cambio en la cadena de suministro
La transformación de Starbucks sigue siendo citada como un ejemplo destacado de cómo lograr que la cadena de suministro sea correcta, incluso frente a una complejidad abrumadora y un crecimiento asombroso. En la década de 2000, Starbucks ya era un caballo de carreras, con un aumento en sus ingresos de 4.100 millones de dólares en 2003 a 10.400 millones de dólares en 2008. Las líneas de suministro de Starbucks lucharon por seguir el ritmo de esa rápida expansión y el costo de su funcionamiento se estaba yendo de las manos. Esta situación se vio exacerbada por la crisis económica de finales de la década de 2000.
Como dice James A. Cooke informó en Cadena de suministro trimestral, “Entre octubre de 2007 y octubre de 2008, por ejemplo, los gastos de la cadena de suministro en Estados Unidos aumentaron de 750 millones de dólares a más de 825 millones de dólares, pero Las ventas de las tiendas estadounidenses que habían estado abiertas durante al menos un año cayeron un 10% durante ese mismo período”. Esta crisis señaló la necesidad de una perspectiva diferente. acercarse.
Pedro D. Gibbons, que anteriormente supervisaba las operaciones de fabricación globales, quedó a cargo de la cadena de suministro de Starbucks. Sus primeras acciones fueron determinar qué tan bien la empresa prestaba servicios a las tiendas y comprender mejor los costos. Descubrió que menos de la mitad de los pedidos de las tiendas llegaban a tiempo. También identificó que el rápido crecimiento de Starbucks le había obligado a recurrir en gran medida a la subcontratación. Alrededor del 65 al 70 por ciento de los gastos de la cadena de suministro resultaron de acuerdos de subcontratación para el transporte, la logística y la fabricación por contrato.
La transformación de la cadena de suministro de Starbucks
Como relató Cooke, Gibbons y su equipo crearon un plan de transformación de la cadena de suministro de tres pasos. Primero, reorganizaría y simplificaría su cadena de suministro con roles funcionales claramente definidos. En segundo lugar, reduciría los costos y al mismo tiempo mejoraría los niveles de servicio. Finalmente, crearía la base para sostener y mejorar las capacidades de la cadena de suministro en el futuro.
Reorganizar
En las últimas etapas de 2008, la empresa dio un paso importante para simplificar y centralizar su cadena de suministro previamente fragmentada. El equipo lo reorganizó para que cada función cayera en uno de los cuatro grupos funcionales básicos: planificar, obtener, fabricar y entregar.
Reduzca costos y mejore el servicio
Una vez realizada la reorganización, a cada grupo funcional se le asignó la tarea de encontrar mejoras. El grupo de abastecimiento, por ejemplo, trabajó para identificar los factores que estaban provocando aumentos de precios. A través de la investigación, entendió mejor cuánto deberían costar los productos y, como resultado, pudo negociar mejores contratos. Por su parte, el grupo manufacturero determinó que podría reducir los costos y el tiempo de entrega abriendo una quinta planta tostadora en Estados Unidos. Otro aspecto importante de la transformación fue la introducción de cuadros de mando semanales con métricas de servicio, costos y productividad muy claras. Este enfoque permitió que la cadena de suministro extendida tuviera un marco de referencia común, con objetivos alineados con el éxito empresarial general. Una de las medidas logísticas clave fue la recepción del pedido “a tiempo y en su totalidad”.
Capacidades futuras
Con sistemas establecidos para garantizar la ejecución de la cadena de suministro en el presente y en el futuro cercano, la empresa inició una proceso de tener especial cuidado en contratar solo el mejor talento disponible para reponer su cadena de suministro, liderazgo equipo. La empresa también se comprometió con la formación a bordo del personal existente.
Los resultados de la transformación fueron loables. En cada uno de los dos años siguientes, redujo el costo de la cadena de suministro en 500 millones de dólares. En los años siguientes, Starbucks continúa avanzando, garantizando café 100 por ciento Comercio Justo, persiguiendo objetivos de sostenibilidad y estableciendo su programa colaborativo Café e Igualdad de Agricultores (C.A.F.Eu.) con el sector cafetalero. cultivadores. También continúa adoptando tecnología con miras a mejorar la experiencia del cliente, como a través de pedidos en línea, además de respaldar otras innovaciones digitales en sus nuevas megatiendas.
Consejos para la cadena de suministro de Starbucks
Si bien es posible que su empresa no sea el mega monstruo de Java de Starbucks, aún puede poner en práctica muchas de sus prácticas.
Elimine la complejidad innecesaria
La complejidad, en forma de numerosas relaciones subcontratadas y otras sinergias perdidas, fue el lado oscuro del espectacular crecimiento de Starbucks. La empresa empezó a retomar el rumbo categorizando los puestos de trabajo en sólo cuatro funciones. Piense en cómo puede simplificar su operación organizando su negocio y brindando una visión clara, además de definir roles y responsabilidades. En una pequeña empresa, los empleados pueden cumplir múltiples funciones de la cadena de suministro en lugar de especializarse en solo uno, pero organice su cadena de suministro con un enfoque claro en lo que es importante para el éxito general. Trabajar para identificar y eliminar actividades que no agreguen valor.
Conozca sus costos primero y luego actúe
¿Tiene conocimiento de los factores que influyen en los costos de los bienes o materiales que compra o de los factores que influyen en los costos de los bienes o servicios que ofrece? En el caso de Starbucks, crearon modelos de “costos debería” para comprender mejor el coste de los insumos, lo que les permitió cerrar mejores acuerdos. Como empresa más pequeña, es posible que usted sea más un "aceptador" de precios que un creador de precios, pero al comprender la estructura de costos, puede descubrir nuevas oportunidades. Por ejemplo, ¿existe la posibilidad de negociar una mejor tarifa de flete si puede acelerar la descarga en su muelle o recibir la entrega a una hora diferente del día? En lugar de enviar todos los paquetes por servicio de mensajería, ¿qué tal cambiar a LTL más barato para los envíos de palés completos?
Utilice cuadros de mando
El uso de cuadros de mando puede ayudarle a realizar un seguimiento de las métricas o indicadores clave de rendimiento más importantes para el éxito de la organización. Los cuadros de mando proporcionan un método poderoso para alinear las actividades dentro de su empresa y entre las relaciones con terceros, como lo hicieron en el caso de Starbucks. El uso frecuente de cuadros de mando que realicen un seguimiento de los principales indicadores puede permitirle identificar problemas emergentes. Si bien los cuadros de mando no son una panacea por sí solos, pueden ser herramientas poderosas si se tiene cuidado de garantizar que se identifiquen las métricas más importantes y luego se actúe en consecuencia según sea necesario.
Comprometerse con la sostenibilidad
Starbucks ha encontrado una mezcla saludable de sostenibilidad aspiraciones y rentabilidad. Ha avanzado a lo largo de su cadena de suministro, desde las granjas y su red de distribución hasta sus puntos de venta. Cree que tanto los clientes como los empleados resonarán con sus valores y los apoyarán. Piense en cómo puede hacer que su cadena de suministro sea más ecológica mediante medidas como la reducción del uso de energía en su tienda, lograr la certificación LEED en sus instalaciones, emprender el abastecimiento de productos certificados o la eliminación de la cadena de suministro desperdiciar.
Haga de sus instalaciones su laboratorio de innovación
En las nuevas megatiendas de Starbucks, la compañía las trata como un laboratorio de innovación para las otras tiendas de su sistema. Ya sea que tenga una ubicación comercial o varias, nunca pierda de vista la importancia de apoyar la innovación y las oportunidades para ayudar a mejorar la experiencia del cliente, así como reducir los costos en el proceso.
La clave del éxito de Starbucks siempre ha sido la experiencia del cliente y, a lo largo de los años, ha podido Aprovechar su cadena de suministro no solo para respaldar sino también para mejorar el deleite del cliente, mientras gestiona mejor su cadena de suministro. gasto. Es posible que tenga mucho menos control sobre su cadena de suministro que una potencia como Starbucks, pero al comprenderla mejor y gestionarla activamente, está ayudando a garantizar el éxito de su empresa.
Consulte también Cómo CPFR puede mejorar su cadena de suministro.
