L'implication des employés crée un environnement dans lequel les gens ont un impact sur les décisions et les actions qui affectent leur travail. Le concept est également connu sous le nom de participation des employés et de gestion participative.
L'implication des employés n'est ni un objectif ni un outil, comme cela est pratiqué dans de nombreuses organisations. Il s'agit plutôt d'une philosophie de gestion et de leadership sur la façon dont les gens sont le plus à même de contribuer à l'amélioration continue et au succès continu de leur organisation de travail.
Une solide recommandation pour les organisations qui souhaitent créer un lieu de travail responsabilisant et en constante amélioration consiste à impliquer autant que possible les personnes dans tous les aspects des décisions et de la planification du travail. Cette implication augmente la propriété et l'engagement, retient vos meilleurs employés et favorise un environnement dans lequel les gens choisissent d'être motivés et de contribuer.
Méthodes d'implication des employés
Comment impliquer les employés dans la prise de décision et les activités d'amélioration continue est l'aspect stratégique de l'implication et peut inclure des méthodes telles que les systèmes de suggestion, les cellules de fabrication, équipes de travail, des réunions d'amélioration continue, des événements Kaizen (amélioration continue), des processus d'action corrective et des discussions périodiques avec le superviseur.
La formation à l'efficacité de l'équipe, à la communication et à la résolution de problèmes est intrinsèque à la plupart des processus d'implication des employés. le développement de systèmes de récompense et de reconnaissance; et souvent, le partage des gains réalisés grâce aux efforts d'implication des employés.
Modèle de participation des employés
Pour les personnes et les organisations qui souhaitent appliquer un modèle, le meilleur a été développé à partir des travaux de Tannenbaum et Schmidt (1958) et de Sadler (1970). Ils offrent un continuum de leadership et de participation qui comprend un rôle croissant pour les employés et un rôle décroissant pour les superviseurs dans le processus décisionnel. Le continuum inclut cette progression.
- Dire: le superviseur prend la décision et l'annonce au personnel. Le superviseur fournit une direction complète.
- Vendre: le superviseur prend la décision et tente ensuite d'obtenir l'engagement du personnel en « vendant » les aspects positifs de la décision.
- Consulter: le superviseur invite à participer à une décision tout en conservant le pouvoir de prendre lui-même la décision finale.
- Rejoindre: le superviseur invite les employés à décider avec le superviseur. Le superviseur considère que sa voix est égale dans le processus de décision.
- Déléguer: le superviseur remet la décision à une autre partie.
Recherche de satisfaction
Dans une étude intitulée "L'impact des perceptions du style de leadership, de l'utilisation du pouvoir et du style de gestion des conflits sur les résultats organisationnels" par Virginia P. Richmond, John P. Wagner et James McCroskey, les chercheurs ont développé un instrument pour mesurer la satisfaction des employés en utilisant ce continuum (dire, vendre, consulter, rejoindre).
Leurs recherches ont découvert que:
Le superviseur qui souhaite générer un impact positif sur la satisfaction d'encadrement, la satisfaction au travail, la solidarité et réduire l'anxiété de communication devrait s'efforcer d'amener ses subordonnés à le percevoir comme utilisant un leadership plus centré sur l'employé (consulter-rejoindre) style.
Dans le même temps, cependant, le superviseur ne peut pas être considéré par les employés comme renonçant à la responsabilité de la prise de décision.
Les auteurs ont en outre conclu:
Nous pensons qu'il existe une explication relativement simple à cette constatation. Les styles de leadership qui se rapprochent de l'extrémité du continuum centrée sur l'employé (rejoindre) augmentent considérablement la degré auquel les subordonnés sont invités à participer à la prise de décision et/ou à prendre la décision eux-mêmes.
Lorsque cette approche devient excessive, le superviseur peut être perçu comme abdiquant ses responsabilités - le leader du laissez-faire - ou même comme abandonnant le subordonné. Le subordonné peut avoir l'impression qu'on lui confie plus de responsabilités que ce que son poste devrait exiger et, par conséquent, qu'il est surmené ou sous-payé pour le travail attendu. On pourrait s'attendre à ce que de telles réactions se traduisent par des résultats négatifs du type observé dans cette étude.
Nous concluons donc que même si le superviseur doit tenter d'être perçu comme employant une personne centrée sur l'employé style de leadership (consult-join), il doit conserver un rôle de supervision et éviter d'être perçu comme abdiquant responsabilité.
Référence: Tannenbaum, R. et Schmidt, W. "Comment choisir un modèle de leadership."Revue de Harvard business, 1958, 36, 95-101.
Exemples d'étapes de délégation en action
Ce sont les exemples de chaque étape de délégation en action.
- Dire: Utile pour communiquer sur les problèmes de sécurité, les réglementations gouvernementales, les décisions qui ne nécessitent ni ne demandent l'avis des employés.
- Vendre: Utile lorsque l'engagement des employés est nécessaire, mais la décision n'est pas ouverte à l'influence des employés.
- Consulter: La clé d'une consultation réussie est d'informer les employés, dès le début de la discussion, que leur contribution est nécessaire, mais que le superviseur conserve le pouvoir de prendre la décision finale décision. C'est le niveau d'implication qui peut créer le plus facilement l'insatisfaction des employés lorsque cela n'est pas clair pour les personnes qui fournissent des informations.
- Rejoindre: La clé d'une jointure réussie est lorsque le superviseur établit un véritable consensus autour d'une décision et est prêt à maintenir son influence égale à celle des autres contributeurs.
- Déléguer: Le responsable demande à un membre du personnel de rapport d'assumer l'entière responsabilité d'une tâche ou d'un projet avec des dates de retour d'information spécifiées, car le responsable reste responsable en dernier ressort de la réalisation de l'objectif.
