Menadžeri na radnom mjestu imaju misiju otkriti načine kako zaposlenicima pružiti učinak povratna informacija o poboljšanju— udobno i ljubazno. Sendvič s povratnim informacijama preporučen je u razvoj menadžmenta, savjetovanja i ljudskih potencijala godinama rade mnogi različiti konzultanti i treneri.
I, znate što? Pogrešno su preporučili sendvič s povratnom informacijom kao metodu za pružanje konstruktivne povratne informacije. Jednostavno ne ide. A može se čak pokazati štetnim za povratne informacije zaposlenika.
Što je sendvič s povratnom informacijom
U sendviču s povratnim informacijama, menadžer postavlja konstruktivne povratne informacije između dva slučaja pozitivne povratne informacije o radu. Formula izgleda ovako: započnite sastanak pozitivnim povratnim informacijama, zatim dajte konstruktivne ili negativne povratne informacije, a zatim završite sastanak s više pozitivnih povratnih informacija. (Imajte na umu da je konstruktivno meso naslagano između dva komada kruha: pohvala.)
Bez obzira na to što bi ovaj pristup mogao biti udoban za menadžere koji traže jednostavne načine za pružanje konstruktivne povratne informacije, sendvič s povratnom informacijom možda neće biti toliko koristan kao što se preporučuje. Zapravo, može stati na put učinkovite, smislene povratne informacije i komunikacija koji će proizvesti rezultate poboljšanja performansi. Evo zašto.
Problemi sa sendvičem s povratnim informacijama
- Korištenje sendviča s povratnim informacijama zaobilazi preporuke o tome kako ih pružiti učinkovite, smislene povratne informacije zaposlenika to je manje nego pozitivno. Najbolji pristup koji se preporučuje za povratne informacije o poboljšanju performansi je pružanje izravnih, konkretnih, opisna komunikacija s primjerima onoga što zaposlenik treba poboljšati.
- Kada je zaposlenik zakazan za sastanak, čak i ako se radi o redovnom sastanku, zaposlenik predviđa da će neke povratne informacije biti konstruktivne. Naravno, zaposlenik ne voli konstruktivne povratne informacije koliko pozitivne, ali sastanak je ispunio njegova ili njezina očekivanja. Zaposlenik se ne osjeća prevarenim ili prevarenim. Ako zaposlenik od vas može očekivati iskrenu, izravnu povratnu informaciju, vjerovat će vam. Mlaćenje se doživljava kao prijevara.
- Ako dajete povratnu informaciju u sendviču, zaposlenik zaboravlja što ste rekli o njegovoj ili njezinoj pozitivnosti performanse kada koristite izraze kao što su "i" ili "ali" za prijelaz na opaženo negativno Povratne informacije. Zaposlenik gubi pozitivnu prvu interakciju kada dožive naknadnu konstruktivnu povratnu informaciju. Stoga gubite navodnu prednost ponude Pozitivna ocjena prvi.
- Povratne informacije o poboljšanju performansi koje slijede pozitivnije povratne informacije iskrivljuju važnost povratnih informacija o područjima koja treba poboljšati. Zaposlenik može biti zbunjen oko važnosti konstruktivne povratne informacije. Budući da je trajno poboljšanje temelj za preporuke o povišicama i drugim organizacijskim povlasticama, to zaposlenika stavlja u nepovoljniji položaj.
- Pozitivna povratna informacija moćan je alat koji menadžeri mogu koristiti za komuniciranje vrijednosti rada i doprinosa zaposlenika organizaciji. Pojačava ponašanja koja biste željeli vidjeti više na poslu. Sendvič s povratnim informacijama umanjuje vrijednost i snagu pozitivnih, osnažujućih povratnih informacija koje se isporučuju tijekom iste poruke ili sastanka.
Alternativne strategije za pružanje konstruktivnih povratnih informacija
Uvjereni ste da sendvič s povratnim informacijama zapravo može spriječiti učinkovite povratne informacije o izvedbi? Ako je tako, onda će vam ove preporuke pomoći da zaposlenicima pružite učinkovitiju povratnu informaciju koja će omogućiti zaposlenicima i promijeniti njihovo ponašanje. (A, to je ono što ste htjeli na prvom mjestu, zar ne?)
- Morate se pripremiti za svaki sastanak tijekom kojeg ćete dati konstruktivnu povratnu informaciju zaposleniku. Šef igra snažnu ulogu u radnom životu zaposlenika i toga se morate uvijek sjetiti. (Da, ovo je opterećujuće, ali izabrali ste biti šef s odgovornošću za pružanje konstruktivnih povratnih informacija.) Vaša priprema izbor riječi, pristup i primjeri učinit će vas ugodnijim kao dostavljačem konstruktivnih povratnih informacija.
- Dodatno pravilo naširoko je preporučeno menadžerima. Ako trebate da zaposlenik poboljša svoju izvedbu, bavite se samo jednim velikim poboljšanjem odjednom. Ovim pristupom zaposlenik može u potpunosti shvatiti potrebne promjene. Možete potrošiti vrijeme nudeći primjere, razvijajući tijek djelovanja i izražavajući povjerenje u sposobnost zaposlenika da se poboljša. Ima smisla usredotočiti se nakon što ste zaposleniku dali pregled ključnih područja potrebnih poboljšanja. Možete čak pitati zaposlenika na što bi se prvo želio koncentrirati.
- Kada razgovarate o učinku zaposlenika, povežite propuste s njihovim stvarnim utjecajem na poslovanje i na zaposlenikove suradnike. Pomozite zaposleniku da vidi gdje njihovi postupci nepovoljno utječu na njihovu tvrtku i karijeru. Usredotočite se također na pozitivni rezultati koji će se dogoditi s poboljšanjem. Zaposlenik mora vjerovati da ima nade na horizontu.
- Područja koja ste iznijeli za poboljšanje možda su zaposleniku već očita. Jednostavan pristup omogućuje zaposleniku da prizna da on ili ona vidi potrebu za poboljšanjem. Zapravo, zaposlenik može biti frustriran oko toga kako pristupiti poboljšanju i kako postići bolje rezultate. Ovo je prilika za menadžera da razvije odnos sa zaposlenikom u kojem se na menadžera gleda kao na korisni resurs koji je predan uspjehu zaposlenika.
- Ishod sastanka trebao bi biti akcijski plan s povratnim informacijama planiranim u redovitim intervalima. Veća je vjerojatnost da će se zaposlenik poboljšati s jasnim očekivanjima, rokovima i redovitom podrškom koju nudite. Zatim provjerite jeste li razgovarali sa zaposlenikom kako biste naglasili važnost njegova poboljšanja za uspjeh njegove karijere.
- U okruženju pregleda uspješnosti, pružite i pozitivne i konstruktivne povratne informacije, istovremeno pružajući priliku za raspravu. Nakon cijele rasprave, umjesto da dajete više pozitivnih povratnih informacija, iskoristite vrijeme da izrazite povjerenje u sposobnost zaposlenika da se poboljša. Uspostavite akcijski plan i vremenski okvir kritičnih točaka koji navodi kada želite povratnu informaciju o napretku od zaposlenika.
Sendvič s povratnim informacijama zastarjela je preporuka koja je služila vještinama, strahovima i strepnji menadžeri od kojih se očekivalo da pomognu zaposlenicima da poboljšaju svoju izvedbu pružajući jasne i poštene informacije Povratne informacije. Ako umjesto toga slijedite ove preporuke, zapravo imate priliku pomoći svakom zaposleniku da uspije.
