Érdekli, hogyan mérhető a humánerőforrás-vezetés, menedzsment, cselekvések, irányelvek és segítségnyújtás hatása a szervezetében? Az emberi erőforrások üzleti tervezésének fontos eleme annak meghatározása, hogy milyen humánerőforrás-mutatókat kell gyűjteni.
Az emberi erőforrás intézkedések célja
Ha mérlegeli az emberi erőforrás osztály teljesítményének mérését, a megfelelő mérőszámok kidolgozása képezi a sarokkövét. A mutatók kiválasztását két tényezőnek kell vezérelnie.
Hozzá kíván járulni szervezete általános sikeréhez és szervezete legfontosabb céljainak eléréséhez. A humánerőforrás részleget olyan intézkedésekkel szeretné ellátni, amelyeket a folyamatos fejlesztés érdekében felhasználhat.
Egyszer régen négy alelnök felhívta tanácsadóját, hogy megkérdezzék a megvásárolt képzési programok méréseiről. Találkoztak, hogy felmérjék a nyújtott képzési és tanácsadási tevékenység hatékonyságát, és elkövették azt az ősi hibát, hogy a cselekvéseket, nem az eredményeket mérik.
Javasolták, hogy a tanácsadó elszámoltathatósága a bemutatott képzések száma, száma a tréningeken részt vevő munkavállalók száma, valamint a munkájuk során végrehajtott fejlesztések száma területeken. A tanácsadó azt mondta nekik, hogy elkezdhet dolgozni velük a harmadik mérőszámon, de az első kettőnek semmi köze az elérni kívánt eredményekhez.
Mi befolyásolja a humánerőforrás-intézkedéseket?
Úgy tűnik, ez a történet állandóan a munkahelyeken játszódik. A probléma részben az is, hogy a HR-esek annyira elfoglaltak a szolgáltatások nyújtásával, hogy az adatgyűjtés, a siker és hozzájárulás mérése ráadásul húzós. Legalábbis a kis- és középvállalatoknál ez igaz.
A nagyobb vállalatok és szervezetek, például egyetemek vagy állami osztályok több adatot gyűjtenek, de gyakran kevésbé kell bizonyítaniuk hozzájárulásukat. Sok kisebb vállalat és szervezet annyira hálás azért, hogy van egy csoportja, amely az alkalmazottakkal foglalkozik, hogy nem kér emberi erőforrás intézkedést.
Az egyik olyan mérőszám, amelyről a HR adatokat gyűjtött, és a múlttal is rendelkezik, a bérleti költség. Az SHRM egy új fejlesztés kifejlesztésére tett erőfeszítések élére állt humánerőforrás-szabvány a bérleti költség mérésére, az első a maga nemében az Egyesült Államokban. Érdemes látnia, hogy egy ilyen szabvány mit jelent a szervezet mérésére vonatkozóan.
Egy másik mérőszám, amelyet a szervezeteknek figyelembe kell venniük, a bérbeadási idő. Igen, nem te irányítod az idővonal létrehozásához szükséges összes tényezőt. A felvételi folyamat hosszának mérése megadja a fejlesztési kiindulópontot, amelyben igénybe veheti mások segítségét.
Általánosságban elmondható, hogy nem szeretne egy képzési és folyamatos fejlesztési folyamatot elindítani anélkül, hogy meghatározná a kívánt eredményeket vagy teljesítéseket. Néha őszinte vagy, és úgy döntesz, hogy a menedzsmentfejlesztés biztosítása az ötletekről és a haladás – nem feltétlenül, egyszerűen számszerűen mérhető – minden menedzser teljesítményében ábrázolódik fejlesztési Terv.
Ismeretes, hogy más HR-folyamatok szervezetei is mérik a folyamatos hatását javítási folyamat a költségmegtakarításra és a munkafolyamatok javítására a megtett idő vagy lépések során magában foglal. Az egyik példában egy nyolc HR-alkalmazottból álló részleg felvázolta a felvételi folyamat során megtett lépéseket. Azt találták, hogy 248 lépést tettek meg egy alkalmazott felvételéhez. A lépéseket elemezve megállapították, hogy sok közülük elvethető vagy konszolidálható.
Hetekkel később a lépések felét megszüntették, de a folyamat még mindig ugyanannyi időt vett igénybe. Felfedezték, hogy felhatalmazási problémájuk van. A HR-igazgató tíz nappal megnövelte a cég felvételi idejét, mert a folyamat bizonyos mérföldköveinél aláírását kérte.
A papírokat napokig az asztalán temették, és a személyzetnek nem volt engedélye az aláírása nélkül folytatni. Prioritása a végrehajtó csapat volt, amelyben szolgált. Miután munkatársai valóban felhatalmazták magukat, a vállalat egészében alkalmazott menedzserek nagyon örültek a felvételi idő javulásának.
Mérje meg a HR hozzájárulását az üzlethez
A HR-t mindenképpen nem csak az osztály és szolgáltatásai hatékonysága és minősége, hanem az osztály munkájának az üzlet egészére gyakorolt hatása alapján szeretné mérni. Ezek azok a mérhető értékek, amelyek felkeltik majd a vezérigazgató és a vezető csapat figyelmét.
Dr. John Sullivan szerint, egy elismert HR gondolatvezető:
Sajnos azok többsége, akik a HR-ben és a toborzásban mérőszámokat készítenek, nem igazán értik a vezérigazgatók stratégiai gondolkodásmódját. Ennek eredményeként a vezérigazgatóknak és a végrehajtó bizottságnak jelentett mutatók nem eredményeznek pozitív cselekvést. vett. Ennek az az oka, hogy a vezérigazgatók lézerrel a szervezet stratégiai céljaira összpontosítanak. Tehát, ha a mutatók nem fednek le közvetlenül és egyértelműen olyan stratégiai célokat, mint a bevétel, a termelékenység vagy az innováció növelése, akkor egyszerűen nem késztetik cselekvésre a vezetőket.
Sullivan azt javasolja, hogy a HR osztályok mérjék és osszák meg az ehhez hasonló tényezőket.
- Egy alkalmazottra jutó bevétel: A pénzügyi igazgatók széles körben elfogadják a munkaerő termelékenységének standard méréseként. A szervezet munkaerő-kibocsátásának értékére összpontosít.
- Az új alkalmazottak minőségének javulása (a munkaerő-felvétel minőségének javítása): azt mondja, „koncentráljon azokra a munkákra amelyeket már dollárban mérnek vagy számokkal számszerűsítenek, például értékesítéseket, beszedéseket és call centereket ismétlés."
- A legjobban teljesítők elvesztése a kulcsban, és nehezen pótolható munkahelyek
- Alkalmazotti felmérés segítségével azonosítsa, mely HR-programok segítettek növelni a szervezet termelékenységét, minőségét vagy más kulcsfontosságú azonosított tényezőt.
- A HR stratégiai terv céljainak teljesülésének százalékos aránya.
Hogyan döntsük el, milyen méréseket használjunk a HR-ben
Az átlagos HR részleg által ellátott funkciók száma miatt nem lehet mindent felmérni, amit csinál. Amikor kiválasztja, hogy mit kell mérni, a szervezet üzleti igényeinek felmérése tájékoztatni fogja Önt arról, hogy mit kell mérni amit alkalmazottai, kollégái és vezetői szerint a legfontosabb emberi erőforrásnak tekintenek intézkedéseket.
A másik lehetőség annak megvizsgálása, hogy mely folyamatok kritikusak a szervezet sikere szempontjából. A harmadik szempont annak meghatározása, hogy mely HR-folyamatok kerülnek a legtöbb pénzbe a szervezetében. A negyedik annak meghatározása, hogy mely humánerőforrás-intézkedések segítik a legsikeresebben fejleszteni alkalmazottai készségeit és hozzájárulását.
Ezekből a tényezőkből dolgozzon ki egy megvalósítható HR scorecardot, ill kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI), és kezdje el meghatározni az alapmértékeket minden egyes folyamathoz, amelyet úgy dönt, hogy mérni szeretne. Kezdje néhányval, és ne terhelje túl az idejét és a személyzetét többel, mint amennyit megtehet. Jobb egy vagy két műveletet következetesen mérni, mint sok esetben rosszul használni az emberi erőforrás mérőszámokat.
Példák arra, amit a HR osztályok mérnek
Íme konkrét példák azokra a tényezőkre, amelyeket az emberi erőforrás osztályok mérni tudnak. Ez csak néhány olyan terület, amelyet figyelembe vehet az emberi erőforrás mutatóinak fejlesztése során.
- Bérlésenkénti költség
- Bérlésenkénti idő
- Új bérbeadás meghiúsulási aránya
- Sokszínű munkaerő-kölcsönzés ügyfélszolgálati pozíciókban
- Az alkalmazottak fluktuációja
- Munkavállalói fluktuáció költsége
- Megakadályozható munkavállalói fluktuáció
- Jelenlegi alkalmazottra jutó pályázatok hetente
- Az aktuális teljesítményfejlesztési tervek vagy értékelések százalékos aránya
- Képzési és fejlesztési tevékenységek költsége a vállalati célok elérésére tekintettel
- Alkalmazotti elégedettség
- Munkaviszony hossza
- A kompenzációs rendszer összetevői, mint például a juttatások munkavállalónkénti költsége
Minél pontosabban illeszkednek a HR intézkedései a vállalati céljaihoz, a mérések annál jobban szolgálják Önt és szervezetét.
