Számos különböző vezetési stílust támogatnak a tudományos körökben. Nehéz lehet eldönteni, hogy melyiket használja személyiségének, iparágának, tapasztalatának vagy alkalmazottainak típusa szerint. Az egyik elmélet, amely többféle helyzetben is működhet, a Robert Tannenbaum és Warren Schmidt által 1958-ban kidolgozott Leadership Continuum Theory.
Ez az elmélet hagyományosan négy vezetési stílust határoz meg. Idővel hozzáadásra került egy (Delegate) az ötletek további értelmezésével. Ezek a stílusok: Tell, Sell, Consult és Join and Delegate.
Egy másik elmélet a szituációs vezetés elmélete, amelyet Paul Hersey és Kenneth Blanchard dolgozott ki 1969-ben. Ezt a megközelítést általában úgy értelmezik (vagy modernen értelmezik), hogy a vezető négy alapvető stílus közül választhat, miközben figyelembe veszi a munkavállaló érettségi szintjét. Ez a megközelítés négy helyzetkezelési stílusként határozza meg az irányítást, a coachingot, a támogatást és a delegálást.
Vezetői kontinuum modell
Vezetési stílusa helyzetfüggő, több tényezőtől is függ. Az adott pillanatban használni kívánt irányítási stílus a következő tényezőktől függ:
- Az érintett alkalmazott tapasztalata, szolgálati ideje és hosszú élettartama
- Az Ön bizalmi szintje az érintett alkalmazottakkal szemben
- Kapcsolata a munkáért felelős alkalmazottakkal
- Azon osztály vagy szervezet korábbi gyakorlatai, ahol dolgozik
- A szervezet uralkodó kultúrája, és hogy megfelel-e a kultúrának
- A humánerőforrás osztály által közzétett alkalmazotti szabályzatok és eljárások
- Saját tapasztalata és kényelmi szintje a különböző irányítási stílusok különböző projektekben és más körülmények között történő alkalmazása során
Ez a modell lineáris megközelítést biztosít a menedzsment és alkalmazottak bevonása, beleértve a munkavállalók szerepének növekedését és a vezetők szerepének csökkenését a döntéshozatali folyamatban. Az elmélet az, hogy stílusát a munkaerő és a munka tényezőihez igazíthatja.
A Tell Stílus
A Tell-stílus felülről lefelé irányuló, diktatórikus döntéshozatalt képvisel, kevés alkalmazotti hozzájárulással. A hagyományos hierarchikus szervezetek így irányítják az alkalmazottakat.
Az autokratikus vezetési stílushoz hasonlóan a vezető hozza meg a döntést, és megmondja az alkalmazottaknak, hogy mit fognak tenni. A Tell stílus hasznos vezetési stílus, amikor nincs sok hely az alkalmazottak hozzájárulására, vagy ha az új alkalmazottak képzésben részesülnek.
A Tell ritkábban használatos a mai irodák gyorsan változó munkakörnyezetében. A technológia és az információk elérhetősége a szervezetekben megváltoztatta az erőviszonyokat, amelyek a vezetői döntéshozatalt kedveztek.
Az eladási stílus
A Sell vezetési stílusban, hasonlóan a meggyőző vezetési stílushoz, a vezető meghozta a döntést, majd megpróbálja meggyőzni az alkalmazottakat a döntés helyességéről.
Az Eladás vezetési stílust akkor alkalmazzák, amikor az alkalmazottak elkötelezettségére és támogatására van szükség, de a döntés nem nyitott az alkalmazottak befolyásolására. Az alkalmazottak befolyásolhatják a döntés végrehajtását.
A Consult stílus
A Consultmanagement stílus az, amikor a vezető kéri az alkalmazottak hozzájárulását a döntéshez, de megtartja a jogot a végső döntés meghozatalára. A konzultációs vezetési stílus sikeres használatának kulcsa, hogy tájékoztassuk az alkalmazottakat arról, hogy szükség van az ő hozzájárulásukra, és hogy a vezető hozza meg a végső döntést.
Ha úgy dönt, hogy az alkalmazottak véleményét kéri a döntés meghozatalakor, indokolja meg döntését, ha van ideje. Ezzel tudatják velük, hogy a hozzájárulásuk értékes volt, és hogy befolyásolta-e a döntést vagy sem.
Az alkalmazotti inputot értékesnek kell tekinteni, ha kérik. Ha folyamatosan kérik tőlük a bemenetet, de soha nem látják azt használva, akkor abbahagyják az építő jellegű bevitelt.
A csatlakozási stílus
A Join vezetési stílusban a vezető meghívja az alkalmazottakat, hogy csatlakozzanak hozzájuk a döntés meghozatalához. A vezető a döntéshozatali folyamatban egyenrangúnak tekinti hangjukat az alkalmazottakkal. Egy asztal körül ülnek, és minden szavazat kritikus a döntésben.
A Join vezetési stílus akkor hasznos, ha a vezető valóban egyetértést és elkötelezettséget épít egy döntés köré. A menedzsernek hajlandónak kell lennie arra is, hogy befolyása egyenlő legyen azzal a mértékű befolyással, amelyet más, inputot biztosító alkalmazottak gyakorolnak. A csatlakozás kezelési stílusa akkor lehet hasznos, ha a vezető hajlandó megosztani a hatalmat.
A csatlakozás irányítási stílusának használata után tisztában kell lennie azzal, hogy csapata ezt elvárja. Ez nem feltétlenül rossz fejlemény, mindaddig, amíg beleoltod, hogy te vagy a vezető, és nincs szükséged csoportos foglalkozásra a döntések meghozatalához.
A küldöttség stílusa
Bár nem része a hagyományos vezetési kontinuumnak, a Delegáció a kontinuum jobb szélén található, ahol a menedzser átadja a döntést a csoportnak. A kulcs ahhoz sikeres delegáció az, hogy megosszon egy kritikus utat az alkalmazottakkal, kijelölt pontokkal, ahol visszajelzésre és frissítésre van szüksége az alkalmazottaktól.
Mindig építse be ezt a kritikus útvonal visszacsatolási hurkot és egy idővonalat a folyamatba.
Ahhoz, hogy a delegálás sikeres legyen, a menedzsernek meg kell osztania a folyamat várható eredményéről alkotott „előzetes képét”. Ahogy a csapattagok fejlődnek a jártasság és a kompetencia terén, a helyzettől és a projektektől függően különböző vezetési stílusokra válthat.
Szituációs vezetési modell
A szituációs vezetési modell a különböző vezetési stílusokhoz illeszkedik, különböző alkalmazotti érettségi és munkaköri érettségi szintekkel. Általában négyféle munkavállalói fázis létezik.
A rendezési fázis
A rendezést általában az újabb alkalmazottak vagy azok számára tartják fenn, akik esetleg nem rendelkeznek ezzel tudás, készségek, képességek (KSA-k), és hajtsanak a munkáért.
A Coaching fázis
A Coaching szakaszban a dolgozók kifejlesztették a munkához szükséges alapvető készségeket, de még van lehetőségük teljes mértékben produktív munkavállalókká fejlődni.
A támogató fázis
Miután egy alkalmazott vagy csoport elegendő coachingot kapott ahhoz, hogy eredményes legyen, belép a támogatási szakaszba. Ebben a fázisban egyes alkalmazottak arra késztetnek, hogy kitűnjenek, vagy rendelkezzenek a KSA-val. Továbbra is szükségük lehet további motivációra és támogatásra az általános célok eléréséhez.
A delegálási szakasz
Amint a csoport elérte azt az állapotot, amelyben teljesen elkötelezett és hozzáértő, e modell delegálási szakaszába lép. Instrukciókat kaphatnak és önállóan végezhetik el a feladatokat, olyan környezetet teremtve, ahol a vezető szabadabban összpontosíthat a stratégiára és a csapatgondozásra.
Ahogy az alkalmazottak vagy a csapattagok egyik fázisból a másikba váltanak, a vezető az egyes fázisokhoz igazíthatja vezetési stílusát. A kívánt eredmény az lenne, hogy a csapat összes tagja elérje a delegálási szakaszt. Ez nem csak a vezetőt szabadítja fel valamelyest, de az alkalmazottakban a hozzájárulás, az érték és a tisztelet érzetét ad.
