A legjobb vezető tudja, hogyan érje el követőivel a hatalmat, ne csak ismerje el hatalmát. Mary Parker Follett
Azt gondolhatnánk, hogy a nonprofit szervezetek lennének a posztindusztriális vezetési modell vezetői. Az ipari modell a felülről lefelé irányuló irányítást helyezi előtérbe, amely inkább a katonaságra emlékeztet, semmint egy józan irányításon és felvilágosult humanisztikus pszichológiai elméleten alapuló, korszerű szervezetre.
Sőt, a nonprofit szervezetek már most is hírnevet szereztek a kollegialitásról, a laposabb irányítási struktúrákról, és mindenekelőtt kedves szívükről és szándékukról, hogy dolgozóikat boldogan és elkötelezetten tartsák fenn. Ez különösen igaz a nagy hatású nonprofit szervezetekre, például azokra, amelyeket a cikkben leírtak Erők a jóért írta: Leslie Crutchfield és Heather McLeod Grant. Valójában sokan elmenekülnek a vállalati kabinjukból nonprofit szervezeteknek dolgozni csak azért, mert ezek a szervezetek szimpatikusabbnak tűnnek.
Ennek ellenére előfordulhat, hogy egyes nonprofit szervezetek megérzés nélkül eljutottak ebbe a kollegiálisabb környezetbe felismerve, hogy létezik egy „modell”, amelyet követni lehet annak érdekében, hogy kultúrájuk mindenki számára boldog legyen magában foglal. Ezt a modellt „megosztott vezetésnek” nevezik.
Ha új szervezeti modellt keres nonprofit szervezete számára, egy megosztott vezetési koncepcióra pontosan szüksége lehet. Az összes csapattag (nem csak az igazgatók vagy menedzserek) erősségeit kihasználva szervezete javíthatja a hatékonyságot és eredményességet.
A megosztott vezetés azonban több, mint egy divat vagy egy másik kifejezés, amelyet hozzá kell adni a vezetői szakzsargonhoz. Ez egy holisztikus megközelítés a működéséhez és a csapat munkájához.
Mi az a megosztott vezetés?
Megosztott vezetés közös jövőképet ad csapatának. Arra ösztönzi a csapat minden tagját, hogy adjanak hozzá hozzájárulást, adjon elismerést és találjon megoldásokat a problémákra. Egy közös cél megosztott támogatásával a csapatok nagyobb egységérzetet és befektetést találhatnak a siker érdekében.
Ahelyett, hogy egyetlen menedzser járna el vezetőként, a csapat megosztja a vezetői felelősséget. Az emberek egymást vezetik, nem pedig mindenki felnéz egy emberre. Minden (vagy legalábbis sok) pozíció több lehetőséget kap az olyan vezetői koncepciók támogatására, mint az elszámoltathatóság, az autonómia, a kezdeményezés, a nyomon követés és a jelentéstétel. Több embernek van szerepe a döntéshozatali folyamatban, csökkentve az időt és a bürokráciát, ami lelassíthatja a munkát.
A hagyományos irányítási rendszerben szűk elvárások korlátozzák az egyének és a csapatok teljesítményét. Mivel kevesebb az együttműködési és megbeszélési lehetőség, a csapatok és tagjaik galamblyukúnak érzik magukat. Ehelyett a megosztott vezetési modell lebontja a silókat, és távol tartja a csapattagokat a túlzottan meghatározott szerepkörökkel rendelkező dobozoktól. Ez a modell teret és rugalmasságot teremt a növekedéshez. A csapattagok új dolgokat tanulnak, különböző gondolkodásmódokkal kísérleteznek, és új felelősségeket vállalnak, amint készen állnak azokra.
A megosztott vezetési modell feladja a sok csoport által használt hagyományos hierarchiát, például egy piramist, amelyben egy vezető áll a vezetők kis csoportja felett. Nincs egyetlen parancsnoki lánc fentről lefelé. Ehelyett olyan együttműködési környezetet alakít ki, amely ösztönzi az információk megosztását és a megoldások egészét, nem pedig az egyes részeket.
A megosztott vezetés előnyei nonprofit szervezetek számára
A szervezet hierarchiájának kiegyenlítése a megosztott vezetési modell számos előnnyel járhat, néhány egyedi a nonprofit szervezetek számára. Ezek az előnyök a következőket foglalhatják magukban:
Rugalmasság. A nonprofit szervezetek nagyobb rugalmasságot érdemelnek az új lehetőségekkel (azaz olyan eseményekkel kapcsolatban, amelyek új adományozókhoz juthatnak el). A megosztott vezetési modell lehetővé teszi az embereknek, hogy szükség szerint áthelyezzék a felelősséget, hogy az emberek és a csapatok új lehetőségeket tudjanak kezelni, miközben továbbviszik a munkát. Senki sem lehet a láncszem egy projektben, ezáltal mindenki felszabadul a magasabb prioritású projektek vállalására.
Felhatalmazott csapatok. A megosztott vezetés esélyt adhat a csapatának, hogy befektessenek a szervezet sikerébe. A csapattársak igazi partnerekké válnak. Ahelyett, hogy pusztán elvégzendő feladatokat kapnának, a tagok felelősséget vállalnak a megoldások tervezéséért, delegálásáért és megvalósításáért. A megosztott vezetési modellek elősegítik a döntéshozatal átláthatóságát, a folyamatok létrehozásának új módjait és a siker újradefiniálását. Kevesebb hangsúlyt fektetnek azokra a döntésekre, amelyeket a csúcson lévő személy hoz, és nagyobb hangsúlyt fektetnek arra, hogyan tud a csoport a legjobban működni.
Erősebb ötletek. Megosztott vezetési környezetben az emberek időt szakítanak arra, hogy egynél több lehetőséget mérlegeljenek. Hatékonyabb (és talán kevésbé hagyományos) módszereket eszelnek ki. Ahelyett, hogy egy bizonyos módon csinálnák a dolgokat, mert mindig is így csinálták, a megosztott vezetési modell lehetővé teszi, hogy a legkülönbözőbb nézőpontokból kiindulóbb gondolkodást végezzünk. Ha egy csapat hajlandó változtatni a status quo-n, van hely a legjobb megoldás megtalálására.
Mindenki erősségeit kihasználva. A megosztott vezetés mindenekelőtt arra ad lehetőséget, hogy kiemeljük az egyes egyének erősségeit. Többé nem kell az összes hagyományos vezetői funkciót egy adott személyhez a beosztása alapján hozzárendelnie. Ahelyett, hogy például egyetlen műveleti igazgató lenne, világos és megfelelő felelősséget ruházhat néhány képzett emberre tapasztalataik és eszközeik alapján. Csapata csapatként oszthatja meg a terhelést, az egyének erősségeire összpontosítva hogy elérje a csapat célját. Ezzel a modellel nincs szükség arra, hogy a felelősségeket egy címhez kössék.
Kihívások, amelyekkel a nonprofit szervezetek szembesülhetnek a megosztott vezetés miatt
Természetesen egyetlen vezetési modell – vagy szervezeti struktúra sem – száz százalékig tökéletes. Még a megosztott vezetés is bemutathatja a saját készletét megvalósítást befolyásoló problémák. Ezek a következők lehetnek:
A bizalom hiánya. A megosztott vezetési modell működéséhez a nonprofit szervezeteknek rendelkezniük kell a bizalom alapja. A csapatnak hinnie kell abban, hogy társaik elvégzik a munkájukat, hogy a menedzsereik hagyják őket új dolgokat kipróbálni, és a csapatnak ugyanazok a céljai. E bizalom nélkül a megosztott vezetési modell a káosz és a frusztráció receptjévé válhat.
Nincs nevezés a „magasabbaktól”. Ahhoz, hogy a megosztott vezetési modell működjön, a csoport minden tagjának részvételére is szükség van. A megosztott vezetés megosztott felelősséget jelent, és a csapat minden tagjának részt kell vennie. Ha egyes csapatok vagy személyek továbbra is ragaszkodnak a hagyományos hierarchiához, az feszültséget okozhat, és a rendszer meghibásodhat. Akár van valaki, aki ragaszkodik az iránymutatáshoz, mint egy hagyományos menedzser, vagy valaki, aki megtagadja kezdeményezzen a folyamatok előremozdításában, a kompromisszum és az együttműködés hiánya megteremtheti a bontás.
A változás átvészelése. Még ha egység és lelkesedés van is a csapatban, a változás mindig nehéz. Az átállás különösen bonyolult lehet azon bejáratott szervezetek számára, amelyek korábban más módszerekkel is sikeresek voltak. Fontos, hogy az átállás megkezdésekor megőrizze az átláthatóságot és legyen világos elképzelése. Több problémát tapasztalhat, különösen olyan területeken, mint a kommunikáció és a stratégia, ahogy a munkahely elkezd elmozdulni. Hosszú távon azonban sok szervezet virágzik egy ilyen modellel. A világos célok és határidők zökkenőmentesebbé tehetik az átállást, és a hatékony kommunikáció minden jelentős átalakítás során mindig előnyt jelent.
Megosztott vezetési modell megvalósítása
A megosztott vezetési modell megvalósítása nem gyors változás. Ez nem a szervezeti diagram egyszerű összekeverése vagy a vezetői csapat átrendezése. Ez egy teljes változás a csapatmunkában és a vezetésben, ill időbe telik. Évekbe telhet ezeknek a koncepcióknak a sikeres integrálása, és a valóságban nem biztos, hogy ez a legjobb megoldás minden csoport számára. Például, ha nem rendelkezik erőforrásokkal (idővel, személyzettel, projektmenedzsment eszközökkel) ennek a változtatásnak a végrehajtásához, akkor nem biztos, hogy ez a legjobb megoldás, legalábbis egyelőre.
Az előnyök azonban hosszú távon meghaladhatják a sok nonprofit szervezet növekedési fájdalmait. A közös céltudat, a szervezet irányába történő befektetés, a csapat- és egyéni növekedési lehetőségek, valamint a működés nagyobb hatékonysága tartós sikert hozhat. Ezek az előnyök mindent megváltoztathatnak, különösen egy nonprofit szervezet számára. A megosztott vezetés sok esetben megakadályozhatja a stagnáló működést, és ehelyett egy virágzó és dinamikus szervezetet támogathat.
Források:
A vezetés megosztása a tehetség maximalizálása érdekében, Harvard Business Review
Többet többel: A megosztott vezetés gyakorlatba ültetése, Nonprofit Quarterly
Viszlát, hősi vezetés. Itt jön a megosztott vezetés, Forbes
