A teljesítményértékelés forró téma a menedzsmentben és a szervezetekben – látszólag örökre. Valójában több száz forrás létezik, amelyek megmondják, hogyan kell hatékonyan elvégezni a teljesítményértékelést. Ez a rossz megközelítés az alkalmazottak teljesítményének kezelésében.
A jobb kérdés: kell egyáltalán teljesítményértékelést végezni? Az emberek tudni akarják, hogyan végezzenek teljesítményértékelést, mikor végezzenek teljesítményértékelést, végezzék-e el egyáltalán, és hogyan befolyásolják összességében az alkalmazottak teljesítményét.
Alkalmazottak és teljesítményértékelések
Azok az alkalmazottak, akikre ezek a teljesítményértékelések vonatkoznak, tudni szeretnék:
- hogyan befolyásolják a jövedelmet,
- mit értékelnek,
- hogyan mérik a hozzájárulást,
- hogyan kerülnek archiválásra és felhasználásra, és
- hogyan befolyásolják a karrier előrehaladását és a sikert.
A legtöbb ilyen kérdés rossz kérdés, különösen akkor, ha szűken a teljesítményértékelési eszközre és a vezetővel folytatott értékelő találkozóra összpontosítanak. Inkább kérdezze meg, hogy a teljes teljesítménymenedzsment rendszere hogyan támogatja az ügyfeleket kiszolgáló, motivált, elszámoltatható, megbízható, kreatív, elkötelezett és boldog munkaerő létrehozására irányuló vágyát.
Az értékelés segít elérni ezeket a célokat?
Az éves teljesítményértékelés segít-e e célok elérésében? Nagyon valószínűtlen. A „Miért nem működik az alkalmazotti teljesítményértékelés” című részben a hagyományosan alkalmazott teljesítményértékelés hátrányait tárgyaltuk. Itt lehetősége nyílik áttekinteni egy teljesítménymenedzsment rendszer összetevőit, az éves teljesítményértékelés helyettesítésére javasolt rendszert.
Emberi erőforrásokkal vagy menedzsmenttel foglalkozó szakemberként az egyik fő célja szervezete és tagjai teljesítményének fejlesztése. Nagy teljesítményű szervezetet szeretne létrehozni.
Ön vezeti a vállalat azon erőfeszítéseit, hogy olyan munkahelyet hozzon létre, ahol az emberek teljes potenciáljukat kibontakoztathatják. Egy hatékony teljesítménymenedzsment rendszer, amelyet a vonalvezetők vezetnek és birtokolnak, garantálja, hogy elérje céljait.
Teljesítménymenedzsment: folyamat és rendszer egyaránt
A teljesítménymenedzsment egy olyan munkakörnyezet vagy környezet létrehozásának folyamata, amelyben az emberek képessé válnak arra, hogy képességeik legjobban teljesítsenek. A teljesítménymenedzsment egy teljes munkarendszer, amely akkor kezdődik, amikor egy feladatot szükség szerint határoznak meg.
Akkor ér véget, amikor egy alkalmazott elhagyja a szervezetet. Sok író és tanácsadó használja a teljesítménymenedzsment kifejezést a hagyományos teljesítményértékelési rendszer helyettesítőjeként. Ebben a tágabb munkarendszer-kontextusban a kifejezés lényegesen szélesebb célokat és lehetőségeket rejt magában.
Az alkalmazottak teljesítményének célja a vállalat küldetésének és jövőképének megvalósítása. Szinte senki sem teljesít a szervezet számára, ha azonban saját küldetése és elképzelése nem valósul meg.
Ahogy Fred Nickols, a Távoktatási Társaság vezető tanácsadója egy interjúban elmondta: „A nyers igazság az, hogy ha egyáltalán vannak munkájuk céljai, a legtöbben maguk határozzák meg a sajátjukat. Ez a tudásmunka és a tudásmunkás korszaka."
Sok úgynevezett "főnök" (ha ennek a kifejezésnek egyáltalán van haszna) nincs abban a helyzetben, hogy munkacélokat tűzzön ki, hogy figyelemmel kísérje teljesítményüket, vagy felügyelje törekvéseiket.
A munka, különösen a feladat szintjén, a dolgozók kezében és fejében van. Az biztos, hogy a menedzser megfogalmazhat olyan célokat és célkitűzéseket, amelyek a munkafolyamatok fejlesztésével és hasonlókkal kapcsolatosak, de ha ezeket a dolgozókra kell bízni, akkor kinek van szüksége a menedzserre? Még jobb kérdés: "Kinek van szüksége munkacélokra?"
Hatékony teljesítménymenedzsment rendszer teljesítményértékelés helyett
A hatékony teljesítménymenedzsment rendszer felkészíti az új alkalmazottakat a sikerre, így segíthetik a szervezet sikerét. Egy hatékony teljesítménymenedzsment rendszer elegendő útmutatást ad, így az emberek megértik, mit várnak el tőlük.
Elegendő rugalmasságot és mozgásteret biztosít az egyéni kreativitás és erősségek ápolásához. Elegendő irányítást biztosít ahhoz, hogy az emberek megértsék, mit próbál elérni a szervezet.
Nickols így összegzi: "Most, a tudásmunka és a tudásmunkások korszakában, ahol a munka információ alapú, és a munkavégzés egy mentális tevékenység, a munkarutinokat a dolgozók a folyékonyságra, változásra reagálva alakítják ki követelményeknek."
„A menedzsment feladata ebben az új munkavilágban, hogy lehetővé tegye és előhívja a munkavállalók értékes hozzájárulását a szervezethez. Ostobaság folytatni egy olyan rendszert, amely a megfelelést pontosítja és kikényszeríti."
További információra van szüksége a teljesítménymenedzsment rendszerről? Ezután keresse meg a hatékony teljesítménymenedzsment rendszer összetevőit.
Teljesítménymenedzsment rendszer meghatározása
A teljesítménymenedzsment a munka meghatározásával kezdődik. A teljesítménymenedzsment akkor ér véget, amikor egy alkalmazott elhagyja a vállalatot. E pontok között a következőknek kell bekövetkezniük egy működő teljesítménymenedzsment rendszerhez.
Készítsen egyértelmű munkaköri leírásokat
A munkaköri leírások jelentik az első lépést a megfelelő személy kiválasztásában és a sikeres felkészítésben. A hagyományos munkaköri leírásokra, amelyek úgy végződtek, hogy "és bármi mást is rendelt a vezető", nincs szükség rá. A munkaköri leírások keretet adnak, így a jelentkezők és az új munkatársak megértik a pozícióval szemben támasztott elvárásokat. Az előnyben részesített megközelítés az, hogy ezeket eredményként tekintjük kifejezve.
Hatékony kiválasztási eljárással válassza ki a megfelelő embereket.
Az emberek különböző képességekkel és érdeklődési körrel rendelkeznek. A munkáknak különböző követelményei vannak. A kiválasztás az a folyamat, amelynek során egy személy készségeit és érdeklődését a munkakör követelményeihez igazítják. Rendkívül fontos, hogy megtaláljuk a megfelelő állást. Használjon olyan kiválasztási folyamatot, amely maximalizálja a potenciális munkatársak hozzájárulását és azt a személyt, akinek a pozíció beszámol. Lát "Mit csinálnak másképp a nagy menedzserek" az alkalmazott kiválasztásával kapcsolatos további megbeszélésekhez.
Követelmények és teljesítményalapú teljesítménystandardok, eredmények és intézkedések megtárgyalása.
Ferdinand F. Fournie hosszú ideig tartó könyvében, „Miért nem teszik meg az alkalmazottak azt, amit tenniük kellene, és mit kell tenniük ellene” egyértelműen kifejti az első okot, amiért az emberek néha nem teljesítik az elvárásait. Azt mondja, az alkalmazottak nem tudják, mit kellene tenniük.
Hatékony orientáció, oktatás és képzés biztosítása.
Mielőtt valaki a legjobb munkát végezhetné, rendelkeznie kell a teljesítéséhez szükséges információkkal. Tartalmaz munkakörrel, pozícióval és céggel kapcsolatos információkat; a termék- és folyamathasználat és követelmények kiváló ismerete; és teljes körű ismerete az ügyfelek igényeiről és követelményeiről.
Folyamatos coaching és visszajelzés biztosítása.
Az embereknek folyamatos, következetes visszajelzésekre van szükségük, amelyek egyaránt foglalkoznak erősségeikkel és teljesítményük gyengébb területeivel. A hatékony visszajelzés intenzívebben összpontosít arra, hogy segítse az embereket erősségeikre építeni. A visszajelzés egy kétirányú folyamat, amely arra ösztönzi a munkavállalót, hogy segítséget kérjen. A visszajelzés általában hatékonyabb, ha kérik. Hozzon létre olyan munkakörnyezetet, amelyben az emberek jól érzik magukat, ha megkérdezik: "Szerinted hogy vagyok?"
Negyedéves teljesítményfejlesztési megbeszélések lebonyolítása.
Ha a felettesek gyakori visszajelzést és coachingot adnak az alkalmazottaknak, a teljesítményértékelések negatív, értékelő, egyoldalú előadásokról pozitív, tervező értekezletekké változhatnak. A negyedévente megrendezésre kerülő alkalmazottak mindig tudják, hogyan teljesítenek, és tudják a következő céljaikat és kihívásaikat.
Hatékony kompenzációs és elismerési rendszereket kell kialakítani, amelyek jutalmazzák az embereket hozzájárulásukért.
A hatékony kompenzációs rendszer erejét gyakran figyelmen kívül hagyják és alábecsülik egyes munkavállalói motivációval kapcsolatos szakirodalomban. Ez egy hiba. Gyakran nem annyira a pénzről van szó, mint inkább arról, hogy a jutalom vagy elismerés milyen üzenetet küld az egyénnek az értékükről. A pénz az érték metaforájává vált.
Promóciós/karrierfejlesztési lehetőségek biztosítása a munkatársak számára.
A felügyelő kulcsszerepet játszik abban, hogy segítse a személyzetet abban, hogy kibontakoztassa képességeit. A növekedési célok, a változó és kihívást jelentő munkaköri megbízások és felelősségek, valamint a keresztképzések hozzájárulnak egy hatékonyabb munkatárs fejlődéséhez. Segítsen olyan környezet kialakításában, amelyben az emberek jól érzik magukat a kísérletezéshez és a hibákhoz.
Segítsen a kilépési interjúkban, hogy megértse, MIÉRT hagyják el az értékes alkalmazottak a szervezetet.
Amikor egy megbecsült személy elhagyja a céget, meg kell érteni, miért távozik. Ez a visszajelzés segít a vállalatnak javítani a munkakörnyezetet az emberek számára. Az emberek jobb munkakörnyezete értékes személyzet megtartását eredményezi. Ha a környezeted valóban ösztönzi a vitát és a visszajelzést, akkor semmi újat nem fogsz megtudni a kilépési interjún.
A HR szakember hatása a teljesítménymenedzsmentre
A humánerőforrás-szakértőnek erre a teljesítménymenedzsment-rendszerre gyakorolt hatása erőteljes.
- Arra ösztönözheti a vezetőket és a felügyelőket, hogy vállalják a felelősséget a saját munkaterületükön a teljesítmény irányításáért, és működjenek együtt a teljesítmény javítása érdekében az egész szervezeten belül.
- Elősegítheti annak megértését, hogy még ha egy személy munkaterülete, műszaka vagy osztálya sikeres is, ez nem eredményez jól kiszolgált ügyfelet. Mivel a szervezet minden összetevője egy olyan rendszer része, amely értéket teremt ügyfelei számára, minden összetevőnek sikeresnek kell lennie.
Így a teljesítménymenedzsment rendszerében is minden összetevőnek jelen kell lennie, és úgy kell működnie, hogy értéket teremtsen minden alkalmazott és a szervezet számára.
