Mengapa kebanyakan orang tidak menetapkan dan mencapai tujuan pribadi, tujuan karir, dan tujuan bisnis? Penetapan tujuan adalah praktik yang positif dan kuat ketika memicu antusiasme dan memberikan arahan yang jelas.
Namun, jika dipraktikkan dengan buruk, penetapan tujuan juga memiliki kelemahan serius yang dapat merusak kesuksesan Anda. Penetapan tujuan yang buruk membuat orang menjadi sinis, membuang-buang waktu, dan menimbulkan kebingungan tentang di mana harus berkonsentrasi pada tindakan dan energi. Bagaimana praktik yang berpotensi sukses seperti penetapan tujuan, begitu sering salah?
Situs ini adalah pendukung untuk menetapkan tujuan dan mengukur kemajuan Anda dalam mencapainya. Pertukaran baru-baru ini dengan William Hamilton, Presiden Perusahaan TechSmith, dan beberapa manajer eksekutif lainnya (yang tidak ingin disebutkan namanya) mengingatkan Anda bahwa penetapan tujuan, jika dijalankan dengan buruk, tanpa berpikir, atau untuk alasan yang salah, dapat memiliki dampak negatif yang signifikan pada orang dan bisnis organisasi Anda rencana.
Hindari lima penyalahgunaan praktik yang berpotensi positif dan ampuh ini: penetapan tujuan untuk tujuan pribadi, tujuan karier, dan tujuan bisnis.
Seni Intimidasi
Organisasi sering gagal untuk mencapai tujuan dan perencanaan strategis menargetkan itu diatur dari atas ke bawah, oleh para eksekutif yang kekurangan informasi penting dan tidak berhubungan dengan tantangan staf. Sasarannya tidak realistis dan gagal mempertimbangkan sumber daya dan kemampuan organisasi.
Anggota staf tidak percaya bahwa penghargaan yang akan mereka terima untuk pencapaian tujuan akan sama dengan energi yang mereka investasikan untuk mencapainya. Seringkali, manajer diintimidasi ketika mereka takut kehilangan pekerjaan karena kegagalan.
Seorang mantan eksekutif Siebel Systems mengatakan:
Kisah penetapan tujuan favorit saya sepanjang masa adalah bagaimana Siebel menetapkan tujuan penjualan untuk Manajer Distriknya: kuota setiap orang adalah $3,5 juta. Di sana, tidak perlu lagi berpikir untuk membahasnya, tidak ada diskusi - lakukan saja atau Anda dipecat!
Jadi, Manajer Distrik yang menelepon Citibank memiliki kuota yang sama dengan Manajer Distrik yang menelepon di Negara Bagian Louisiana, Mississippi, dan Alabama. Coba tebak pria mana yang dipecat?
Saya juga ingat bagaimana saya menghabiskan hari terakhir setiap kuartal penjualan di Siebel melakukan tindakan yang tidak wajar untuk menutup bisnis dan menyelamatkan pekerjaan saya. Di akhir tahun, saya harus bekerja sampai jam 10 malam. pada hari terakhir kuartal penjualan (sementara kami memiliki perusahaan di rumah) untuk menyelesaikan satu kesepakatan terakhir. Kesepakatan ini menyelamatkan pekerjaan saya. Saya adalah salah satu dari dua manajer distrik negara bagian dan lokal yang menghindari kapak dua minggu kemudian.
Tujuan Ditujukan untuk Mengesankan, Bukan Memandu Upaya
William Hamilton berkata:
Selama hari-hari menderu-deru di tahun sembilan puluhan dot.com, menggunakan tujuan untuk mengesankan adalah hal yang biasa, meskipun organisasi juga menggunakan teknik ini jauh sebelum Internet tiba. Dalam proses ini, manajemen menciptakan tujuan berdasarkan keinginan untuk mengesankan atau menyesatkan kelompok luar.
Menurut Hamilton, proses ini, “juga digunakan untuk menghindari analisis serius terhadap perusahaan dan pasar. Pada akhir periode waktu, tujuan-tujuan ini kemudian dapat digunakan oleh manajemen senior untuk menanggung tanggung jawab dan kesalahan atas kegagalan mencapai tujuan.
Kepada anggota staf internal, yang sering kali tidak yakin dan tidak tergerak oleh 'tujuan pertunjukan' yang tidak realistis, tindakan manajemen senior menghasilkan masalah moral dan pertanyaan kompetensi yang serius. Bagi anggota staf yang menerima euforia, kegagalan untuk mencapai tujuan adalah spiral ke bawah yang mematikan.
Tujuan yang Tidak Realistis Yang Demoralisasi
Dalam upaya untuk memenuhi tujuan periode saat ini, kelangsungan hidup jangka panjang organisasi dipertaruhkan. Hamilton memberikan contoh tindakan negatif yang dilakukan orang untuk mencapai tujuan yang tidak realistis.
- Fokuskan upaya pengembangan pada penjualan berikutnya.
- Tawarkan diskon besar pada produk untuk memindahkan penjualan masa depan ke periode saat ini.
- Dorong pengeluaran ke masa depan, daripada memperhitungkannya saat terjadi.
- Gunakan promosi mahal yang sebenarnya menghasilkan lebih sedikit penjualan daripada biayanya.
- Gagal mengembangkan upaya strategis jangka panjang dengan hati-hati, ketika 'strategis' berarti hasilnya tidak dalam periode waktu tujuan berikutnya."
Seorang mantan manajer IBM mengilustrasikan hal ini dengan cerita ini. "Satu proses yang menggelikan adalah cara yang digunakan IBM untuk menetapkan kuota penjualan. Di tahun-tahun berikutnya, ketika perusahaan menunjukkan pertumbuhan yang sangat lambat, Anda dapat mengandalkan peningkatan kuota 25% hingga 30%. Tidak masalah bahwa sebagian besar anggaran TI (Teknologi Informasi) stagnan, sehingga proses kuota sangat melemahkan semangat:
Cara menghasilkan uang di sana adalah dengan mencari pekerjaan di mana mereka tidak yakin bagaimana menetapkan kuota - semacam area baru - dan membersihkan serta melanjutkan. Beberapa orang berspesialisasi dalam perilaku semacam ini.
Penetapan Sasaran Tanpa Eksekusi dan Tindak Lanjut
Hamilton mengatakan potensi penurunan yang serius terjadi ketika "rasio energi, waktu dan kreativitas yang masuk ke dalam menciptakan tujuan melampaui (dan keluar dari persembunyian) untuk benar-benar mengelola produk."
Di satu perusahaan manufaktur kecil, sebuah grup manajemen memutuskan untuk menggunakan bagan Gantt untuk melacak pencapaian tujuan. Setelah memulai dengan investasi waktu yang sangat besar dalam membuat tangga lagu untuk semua tujuan mereka, grup manajemen segera meninggalkan tangga lagu tersebut.
Saat ditanyai kemudian, mereka menegaskan bahwa pembuatan bagan memakan waktu terlalu lama yang mereka perlukan mencapai tujuan. Tapi, mereka memiliki grafik yang luar biasa saat mereka mempertahankannya.
Contoh lain dari hal ini adalah ketika sebuah organisasi menghabiskan waktu dan energi untuk mengembangkan rencana bisnis yang komprehensif, dan kemudian rencana tersebut berada di laci. Sementara tindakan membuat rencana itu penting, tindak lanjutnya adalah bagian yang kritis. Tinjauan rutin dan tindak lanjut membuat rencana hidup - dan sajikan.
Terlalu Banyak Tujuan Jadikan Tidak Ada Prioritas
Dalam pekerjaan kami dengan perusahaan manufaktur kecil dan menengah, kami sering menemukan bahwa orang memakai begitu banyak topi, mereka kewalahan oleh banyaknya tujuan yang ingin mereka capai.
Kami pernah memfasilitasi sesi perencanaan strategis di mana orang menganalisis dan menetapkan prioritas. Mereka memindahkan item non-prioritas ke daftar “B” dan percaya bahwa mereka telah berhasil membuat daftar “A” dari tujuan yang paling penting dan dapat dicapai.
Anda dapat membayangkan ketakutan saya ketika, di akhir sesi, manajer senior melihat daftar tujuan di daftar “B” dan berkata, “Ini semua diberikan. Bagaimanapun juga kita harus menyelesaikan ini.
Orang dengan terlalu banyak tujuan mengalami masalah ini:
- Mereka tidak pernah merasa seolah-olah mereka menyelesaikan tugas yang lengkap.
- Sulit untuk mengikat pencapaian tujuan mereka dengan sistem penghargaan dan pengakuan yang mengakui pencapaian mereka.
- Mereka tidak tahu apa yang paling penting untuk dicapai selanjutnya.
- Mereka menjadi mangsa sindrom "periksa dari daftar" di mana mereka mencentang tugas dari daftar mereka sebelum tindakan tersebut diintegrasikan ke dalam organisasi.
Penetapan tujuan adalah praktik bisnis yang positif dan kuat ketika memberi tahu staf Anda ke mana Anda akan pergi. Penetapan tujuan yang efektif juga menunjukkan seperti apa kesuksesan itu selama perjalanan dan saat tiba.
Namun, ketika dipraktikkan dengan buruk, penetapan tujuan dapat berdampak negatif pada organisasi Anda dengan semua cara yang dijelaskan dan banyak lagi.
