בחברות שירותים מקצועיות המחייבות לקוחות לפי שעה, כמו ייעוץ ניהולי, חשבונאות ציבורית, או משרדי עורכי דין, שיעור הניצול הוא מדד נפוץ להערכת התרומה הכלכלית של חברי הצוות. זה בדרך כלל מחושב כמציאות של הפרט שעות הניתנות לחיוב חלקי מספר שעות העבודה המקובלות בתקופה הנדונה, לרוב 40 שעות שבועיות.
משמעות לקריירה
שיעורי הניצול, בין אם חברות מכירות בכך ובין אם לא, משפיעים לעתים קרובות באופן בולט בהחלטות לגבי תגמול וקידום עובדים. התרבויות של חברות רבות המשתמשות בשעות הניתנות לחיוב מסומנות לרוב על ידי ניצול כנושא דיון נפוץ בקרב חברי הצוות. במקרים מסוימים, זה עשוי להוות מקור לזכויות התרברבות עבור אלה המדווחים על הרמות הגבוהות ביותר.
חישוב שיעור ניצול
המונה של שיעור הניצול הוא מספר שעות העבודה בפועל של בעל המקצוע הנדון שחויב ללקוחות בתקופה נתונה. תקופות חיוב יכולות להיות שבוע, חודש, שנה קלנדרית או שנת כספים. המכנה בדרך כלל מבוסס על לוח הזמנים הסטנדרטי המקובל של 8 שעות ביום, חמישה ימים בשבוע (בדרך כלל שני עד שישי).
לפיכך, המכנה יהיה 40 (5 ימים כפול 8 שעות ביום) לחישוב שבועי. עבור חישוב חודשי, זה כנראה ישקף את המספר בפועל של ימי שני עד שישי באותו חודש, שיכול להגיע עד 23. במשך שנה, המכנה כנראה יעוגל ל-2,000 (המשקף 50 שבועות ב-40 שעות שבועיות).
בהתאם לכך, איש צוות שיגבה 60 שעות ללקוחות בשבוע נתון יהיה בעל שיעור ניצול של 150% (60 שעות חלקי 40 שעות) עבור אותו שבוע. כמו כן, מי ששעות החיוב שלו היו 2,500 עבור שנה קלנדרית או שנת כספים ייחשב כבעל שיעור ניצול של 125% (2,500 שעות חלקי 2,000 שעות) עבור אותה שנה. שיעור ניצול של 150% או יותר נחשב לעתים קרובות כסימן היכר של ביצועים מובילים.
פגמים במדד הניצול
בנוסף לשעות המחויבות ללקוחות, אנשי צוות בייעוץ ניהולי, חשבונאות ציבורית ומקצוענים אחרים חברות שירותים בהכרח מבזבזות כמויות משמעותיות של זמן במשימות אדמיניסטרטיביות פנימיות שאינן מייצרות הכנסות, לפחות לא באופן ישיר. לדוגמה, הזמן המושקע בחיפוש לקוחות פוטנציאלי או בפיתוח הצעות להתקשרויות אפשריות אינו בא לידי ביטוי בסטטיסטיקות הניצול. כתוצאה מכך, המשקל המופרע שניתן לשיעורי הניצול בחברות מסוימות עלול להפחית באופן לא הוגן את מאמץ העבודה שתורמים חברי הצוות השונים.
חוסר הגינות
לאנשי צוות ברמות הנמוכות ביותר של חברת ייעוץ, ראיית חשבון או שירותים מקצועיים אחרים יש בדרך כלל שיקול דעת מינימלי בארגון ותזמון משימות העבודה שלהם. לפיכך, מי שצוות בכיר עונה לו על רצף של משימות אדמיניסטרטיביות שאינן ניתנות לחיוב במהלך תקופת הערכה חייבת להיות בעלת שיעור ניצול שממעיט באופן מטעה את מאמצי העבודה ותרומתו החברה.
קידום
בחברות מסוימות, החלטות לגבי שכר וקידום (במיוחד במשרד עם מדיניות של עלייה או יציאה אגרסיבית) יכולות להיות משוקללות בכבדות בסטטיסטיקות הניצול. יתר על כן, הפנימי מערכות דיווח ניהוליות בתוך המשרד עשוי שלא להכיל פירוט מספק על האופי והערך המדויק של השעות והמשימות שאינן ניתנות לחיוב שהעסיקו את זמנם של אנשי הצוות.
במצב כזה, אותם אנשי צוות עם שיעור גבוה של שעות שאינן ניתנות לחיוב עלולים להיות בנחיתות ביחס לעמיתיהם עם שיעורי ניצול גבוהים יותר במהלך סקירות ביצועים. זה במיוחד כך אם הסקירות וההחלטות הללו לגבי תגמול וקידום מבוצעות ברובן על ידי שותפים שאולי לא היה להם קשר אישי רב עם אנשי הצוות המדוברים.
לחצים על הצוות
לחברות שירותים מקצועיות, כגון (אך לא רק) חברות ייעוץ ניהולי ורואי חשבון, יהיו בדרך כלל מדיניות רשמית וכתובה (וייתן מדי פעם תזכורות חמורות לצוות, בעל פה או בצורת תזכיר) לגבי ההכרח המוחלט ביושר ויושרה במילוי דפי זמן, ובכך, בהקצאת שעות הניתנות לחיוב להתקשרויות לקוחות.
עם זאת, אם שותפים או מנהלים בכירים אחרים מאותתים שניצול הוא גורם מפתח בשכר ובקידום (או אם בשתיקה ההבנה לכך היא חלק מהתרבות הארגונית), אנשי הצוות ירגישו לחץ לא כל כך עדין לרפד את שעות הניתנות לחיוב.
