9ボックスマトリックスを使用したリーダーの育成

9 ボックスのパフォーマンスマトリックスは、現在のパフォーマンスと潜在的なパフォーマンスの組み合わせに基づいて従業員を評価します。それぞれに 3 つの評価 (高、中、限定) があり、9 つの組み合わせが考えられます。

の使い方を知ることで、 9ボックスマトリックス後継者計画やリーダーの可能性を評価する際に役立つことがわかります。

評価に関する議論の一環として、各従業員の具体的な能力開発戦略について話し合うことが、新たなベストプラクティスとなっています。こうすることで、長所と短所に関する情報が全員の記憶に新しく残り、各従業員を次の準備レベルに引き上げるための戦略に移行するのは自然な流れになります。

9 つのボックスのグリッドにあるすべての従業員について話し合う時間はないかもしれませんが、高い可能性従業員の能力開発について話し合う必要があります。これらの従業員は、最終的に後継者計画リストに載る可能性が最も高い従業員であるため、これらの従業員の育成戦略のブレーンストーミングに経営陣全体を参加させることは理にかなっています。

9 つの各組み合わせが一般的に何を表すかを理解すると、次のことを確認できるようになります。それぞれのタイプの従業員を最大限に活用し、次のリーダーがどのような人物になる可能性があるかを見つける方法見つかった。

1A: 高性能、高い可能性

これらは頼りになる従業員です。あなたは、彼らがどのような仕事をするかによって、彼らが誰であるかをすでに知っており、組織が前進するための構成要素として維持したいと考えています。まれではありますが、持っていると簡単に認識できます。こうした従業員を育成し、維持するためのヒントは次のとおりです。

現在の役割を超えたタスクを割り当てます。これらには、新しい製品、プロセス、または領域に関係するスタートアップの割り当てが含まれる場合があります。
彼らに修正の課題を与え、介入して問題を解決したり、他の人の混乱を修復したりする機会を与えます。
彼らに会社内の他の役割へのアクセスを与え、他の 1A の実行者と部門を超えた関係を構築できるように支援します。
少なくとも 1 レベル上のメンターを見つけて、特別なトレーニングの機会にアクセスしてください。
会議や委員会などへのアクセスを提供します。 1 つ上のレベルに達すると、上級マネージャーや他の会社のリーダーと接することができます。
彼らが会社に留まり続けるよう促すために、彼らが目に見える昇進の道を必ず提供してください。

1B: 高性能、中程度の可能性

これらの従業員はあなたの 1A に似ていますが、何かが欠けていて、迅速または効率的に昇進することができない可能性があります。こうした従業員を育成し、維持するためのヒントは次のとおりです。

彼らの妨げとなっている可能性のある弱点領域を特定し、改善するためのトレーニングやその他の機会を提供します。
1A と同様の方法で機会と役割を増やしますが、より強力な指導と監督を提供します。ゆっくりと進歩するか、より賭け金の低い課題を導入してください。
障害を克服したり、従業員の特定の課題に共感できる、少なくとも 1 つ上のレベルのメンターを見つけてください。

1C: 高性能だが可能性は限られている

多くの企業の最も価値のある従業員の多くがこのカテゴリーに分類されます。彼らは経験があり、自分の仕事に優れていますが、プロとしての限界に達している可能性があります。こうした従業員を育成し、維持するためのヒントは次のとおりです。

現在の役割で成長し、より深く幅広い能力と知識を得る機会を提供します。
彼らに、同等またはそれ以下のレベルの他の人を指導し、指導し、指導するよう依頼してください。
社内会議や社外会議でのプレゼンテーションを通じて、自分の知っていることを共有するよう奨励します。
パフォーマーとして、また他の人がどのように仕事を遂行すべきかのモデルとしての彼らの価値を彼らに伝えてください。

2A: 良好/平均的なパフォーマンス、高い可能性

これらは非常に有能な従業員ですが、成果が不十分であるか、経験が浅く、会社にとってどれだけ価値があり効果的であるかをまだ理解していない可能性があります。彼らは 1A である可能性がありますが、さらなるトレーニングや外部からの動機が必要です。こうした従業員を育成し、維持するためのヒントは次のとおりです。

何がうまくいき、どのように改善する必要があるかについて率直なフィードバックを提供します。
彼らのコンピテンシーギャップを埋め、中レベルから高レベルのパフォーマンスに移行できるよう支援することに重点を置きます。
1A および 1B の成績者と同じメンタリング、コーチング、トレーニングの機会を彼らに提供します。
必要に応じて挑戦しますが、アクセスの増加とより注目度の高い任務をアメとして利用してください。
彼らの弱点に対処することで、昇進とより大きな責任への明確な道があることを示してください。

2B: 良好/平均的なパフォーマンス、中程度の可能性

これらは多くの場合、快適ゾーンを見つけた従業員です。彼らは良い仕事をし、与えられた役割の中で成長する可能性を持っていますが、スキルや昇進意欲が欠けている可能性があります。こうした従業員を育成し、維持するためのヒントは次のとおりです。

彼らに前進を強要しないでください。彼らが今の状況に満足しているのであれば、その経験を活用しながら、気が変わった場合には昇進の余地を残しておいてください。
彼らの功績を称賛し、彼らの役割を信頼してください。
定期的にコミュニケーションをとり、必要に応じて懸念事項に対処します。これらの従業員は、昇進を追求しなければ貴重な存在ですが、退屈や不満からパフォーマンスが低下することは望ましくありません。

2C: 良好/平均的なパフォーマンス、限られた可能性

彼らは現在のレベルでは堅実な従業員ですが、おそらくどこまで昇進する可能性がありますかその分野での限られたスキル、教育の欠如、またはその他の障害が発生する可能性が低いためです。克服。こうした従業員を育成し、維持するためのヒントは次のとおりです。

求められたら、昇進の機会について正直にフィードバックしてください。
パフォーマンス管理、トレーニング、コーチングを組み合わせて提供し、中レベルから高レベルのパフォーマンスに移行できるように支援します。
横方向の動きの機会を提供して、生徒の意欲を維持し、スキルの幅を広げることができます。

3A: パフォーマンスは悪く、可能性は高い

誰かがこのカテゴリに分類される理由は複数あります。若い従業員は、十分な経験がなかったり、十分な訓練を受けていなかったりするため、パフォーマンスが低い可能性があります。経験豊富な従業員は、仕事に対する不満がパフォーマンスに影響を与える可能性があります。従業員の中には、スキルが悪用されている可能性があり、別の部門に所属している可能性があります。こうした従業員を育成し、維持するためのヒントは次のとおりです。

パフォーマンス低下の根本原因を見つけます。これには、従業員の指導、変化、改善に対する意欲の評価が含まれます。
必要と判断された場合、従業員を別の役割に異動させるなど、改善のための行動計画を作成します。
優秀な従業員にアクセスを提供し、そのレベルに到達するために何が必要かを彼らが確認できるようにします。
適切な期間が経過してもパフォーマンスが改善しない場合は、従業員の潜在能力の評価を再検討してください。

3B: パフォーマンスは悪く、可能性は中程度

この評価は、現在の役割では評価するには新しすぎて、リーダーシップを発揮する可能性のある新入社員に対して使用されることがよくあります。こうした従業員を育成し、維持するためのヒントは次のとおりです。

焦点を合わせるオンボーディング、オリエンテーション、関係構築。
優秀な従業員の中からメンターを任命します。
正式なトレーニングを提供します。

3C: パフォーマンスが悪く、可能性が限られている

これらは、おそらく異なる役割で、短期的に大幅な改善を示す必要がある従業員です。一定の期間内に改善が見られない場合は、組織から排除する必要があります。こうした従業員を育成し、維持するためのヒントは次のとおりです。

開発アプローチではなく、パフォーマンス管理アプローチを使用します。
期待を明確にして概要を説明し、それらの期待に応えるための合理的かつ厳格な期限を提示します。
矯正コーチングとフィードバックを提供します。
上記のすべてを試した後、適切な時間が経過した後、その人をその役割から外します。