組織の構造は、プロジェクトの管理および実行方法に影響します。 また、プロジェクト マネージャーとしての仕事を遂行するためにどの程度の権限と範囲が必要かにも影響する可能性があります。
一般的な組織構造には 3 つあり、プロジェクト マネージャーは機能、プロジェクト、マトリックスのすべての構造で働きます。 新しい組織に参加するときに何に直面するかを理解できるように、それぞれの長所と短所を見てみましょう。
機能的な組織構造
機能別組織構造では、プロジェクト マネージャーとすべてのリソースが、営業部門やマーケティング部門など、会社の同じ部門で働きます。 一般に、機能マネージャーはプロジェクトマネージャーよりも高い権限を持っています。
利点
この機能構造では、プロジェクト マネージャーとしての権限は最小限に抑えられますが、他にも多くの利点があります。
- この機能はチームメンバーや必要なその他のリソースを完全に制御できるため、小規模なチームや小規模なプロジェクトに適しています。
- 同じ職務分野に所属しているため、必要な専門家に簡単にアクセスできます。
- プロジェクトに関連する問題を解決するには、全員がすぐに集まります。
- チームは比較的小規模でシンプルであるため、使用する必要があるプロジェクト コミュニケーション ツールを制限できます。
- 多くの場合、キャリアの機会が得られるため、プロジェクトに熱心に取り組む熱心なチームメンバーが集まります。 プロジェクト作業は、チームのモチベーションを高める優れた方法です。
- プロジェクトを機能チームに引き渡す場合、その機能チームが作業することになるため、プロジェクトの終了が容易になります。
短所
この構造には多くの利点がありますが、いくつかの欠点も考慮してください。
- 仕事はサイロで行われるため、機能部門以外の人々にアクセスできない可能性があります。
- プロジェクト チームのメンバーは、プロジェクトでの仕事よりも自分の部門やチーム マネージャーに忠実である可能性があり、それが対立を引き起こす可能性があります。
- 大規模なプロジェクトでは、最終的に各機能に機能的なプロジェクト マネージャーが配置されることがあります。 すべてのプロジェクト マネージャーが調和して連携しないと、作業が滞ってしまう可能性があります。
- 社内で広くネットワークを築く機会がないため、機能的な仕事は孤立する可能性があります。 戦略的な焦点を維持するのは難しい場合があります。
プロジェクトの組織構造
プロジェクト組織構造では、プロジェクトに取り組むために専任のチームが編成されます。 プロジェクト マネージャーは、おそらくプロジェクト チーム メンバーのライン管理責任を負っています。 この例には、大規模な建設工事だけでなく、専任チームを必要とする企業の取り組みも含まれます。 プロジェクト マネージャーは最終的な権限を持ち、プロジェクト スポンサーおよびプロジェクト委員会に報告します。 チームのメンバーはプロジェクト マネージャーに直接協力します。
利点
プロジェクト構造の明白な利点は、チームをより細かく制御できることですが、他の利点もあります。
- チームは強いアイデンティティを持つことができます。 これは、強力なチーム文化を構築するための最も簡単な構造です。
- チーム全体がチームの目標に集中しているため、プロジェクトに取り組む人々の本業と忠誠心の矛盾が存在します。 彼らの本業はプロジェクトです。
- リソースがプロジェクト専用に割り当てられるため、作業のスケジュールを立てるのがはるかに簡単になります。 チームメンバーがいつ空席になるかがわかり、他のマネージャーの通常業務に急遽引き抜かれるリスクもありません。
- この構造で実行されるプロジェクトは、プロジェクト管理スキルやより技術的なリーダーシップ スキルを向上させるのに最適な環境です。
短所
プロジェクト構造は最も扱いやすいですが、それでもいくつかの欠点があります。
- 1 つのプロジェクトに専念するチームを置くことは、費用のかかる取り組みです。 これは大規模なプロジェクトでのみオプションになる傾向があります。
- 従業員を職務上の仕事から外すと、特にプロジェクトが長期にわたる場合には、戻るのが難しくなる可能性があります。 プロジェクトの仕事は体力を消耗するため、学際的な環境で新しいやりがいのあるプロジェクトに取り組んだ後に前の役割に戻ることは、多くの人にとって魅力的な見通しではありません。 したがって、プロジェクトを終了するときのチームの移行を管理することがさらに重要になります。
- ビジネスが移行し、別の役割が割り当てられなくなった場合、プロジェクトの終了は仕事を失うことを意味する場合があります。
- その性質上、専任チームは 1 つのことに取り組むためにリソースを消費します。 特に異なるプロジェクトが同じスキルを必要とする場合、企業が一度に実行できるプロジェクトの数が制限される可能性があります。
- このタイプの構造のプロジェクト マネージャーは、チームのライン管理も行うため、他の構造では行う必要のない人事業務に時間と労力を費やすことになります。 人々と協力して仕事をするという要素を好む場合、この要素は利点になる可能性があります。
マトリックス組織構造
3 番目のオプションはマトリックス構造です。 リソースは、通常業務とプロジェクト作業の両方で共有されます。 それは、2 人のマネージャーを置くこと、またはプロジェクト マネージャーとチーム マネージャーに対して「点線の」責任を負うことを意味する場合があります。 通常、機能管理ライン構造が最初に整備され、プロジェクト マネージャーが点線を担当します。
この構造では、機能または部門チームのマネージャーとプロジェクト マネージャーの間で権限と権限が分割されます。 交渉スキルを最大限に発揮する必要があります。
利点
マトリックス構造は、管理者が従業員の時間の使い方について柔軟な選択をできるため、非常に一般的です。 おそらくキャリアのある時点でマトリックス環境で働くことになるでしょう。 この構造の利点は次のとおりです。
- リソースは効率的に使用され、必要に応じてプロジェクト間を移動できます。
- 多くの異なることに、時には並行して取り組むことができます。ただし、この点は欠点であるとも言えます。
- チームも個人も非常に敏感に対応できます。 優先すべき新しいプロジェクトが発生した場合、方向転換して突然別のことに集中するのは簡単です。 プロジェクト構造ではそれを簡単に行うことはできず、解散と再結成に時間がかかります。
- この構造では、全員が同じプロジェクト管理ライフサイクルと方法論を使用する必要があるため、プロジェクト間の移行は簡単です。 用語やプロセスが共通であれば、比較的少ない新人研修でプロジェクト チームに参加できます。
短所
すべてのセットアップと同様に、このセットアップにも落とし穴があります。 これは一般的な構造であるにもかかわらず、過負荷の問題を解決できている現代の職場はそれほど多くありません。 従業員のワークロード全体を管理および監視するシステムが導入されていない場合、個人にやるべきことを与えすぎてしまう可能性があります。 その他の欠点は次のとおりです。
- 別のプロジェクトと同じリソースを奪い合う可能性があるため、プロジェクト間の競合はよく発生します。
- 他のプロジェクトでは、最適なリソース (適切なスキルを備えた最も適切な人材) が囲い込まれているか、ライン マネージャーが彼らをプロジェクトの作業に利用できるようにしていない可能性があります。
- 特に両方のマネージャーが異なる優先順位を与えている場合、通常の業務と個人のプロジェクト作業の間に矛盾が生じる可能性があります。
- リソースは、将来のキャリアに向けてどのような成長の道を歩むかについて意見が対立する可能性があります。 プロジェクト管理に残りたいと思っている場合でも、より上級の機能上の役割またはよりプロジェクト指向の役割に進むという選択肢があるかもしれません。 しかし、たとえ難しい決断を迫られるとしても、キャリアの選択肢がたくさんあることは良いことです。
すべての通常業務に完璧に機能する組織構造が、プロジェクトにも常に機能するとは限らず、作業環境内で管理する必要があります。 これらの構造を直接体験できるよう、それぞれの構造で経験を積むことをお勧めします。 どの環境が自分に最適で、自分のスキルや好みに合うかを判断するのに役立ちます。 そうすれば、将来の仕事環境を決定する機会があれば、情報に基づいた選択をすることができます。
各プロジェクトの組織構造の長所と短所を理解すると、どこに問題があるかを考える機会が得られます。 チームの力を最大限に引き出し、プロジェクトを完了させるために時間と影響力を費やすのが最善です 成功しました。
