学界ではさまざまなスタイルのリーダーシップが支持されています。 自分の性格、業界、経験、従業員のタイプに応じてどれを使用するかを決定するのは難しい場合があります。 複数の状況で機能する理論の 1 つは、1958 年にロバート タネンバウムとウォーレン シュミットによって開発されたリーダーシップ連続体理論です。
この理論では伝統的に 4 つの管理スタイルが定義されています。 アイデアをさらに解釈して、時間の経過とともに 1 つ (デリゲート) が追加されました。 これらのスタイルは、Tell、Sell、Consult、Join、Delegate です。
もう1つの理論は、1969年にポール・ハーシーとケネス・ブランチャードによって開発された状況リーダーシップ理論です。 このアプローチは一般的に、従業員の成熟度を考慮しながらリーダーが選択できる 4 つの基本的なスタイルがあると解釈されています (または現代的には解釈されています)。 このアプローチでは、状況に応じた 4 つの管理スタイルとして、「指示」、「コーチング」、「サポート」、「委任」が定義されています。
リーダーシップの連続体モデル
管理スタイルは、いくつかの要因によって状況に応じて決まります。 特定の時点で使用する管理スタイルは、次の要因によって決まります。
- 関与する従業員の経験、年功、勤続年数
- 関係する従業員との信頼レベル
- 仕事を担当する従業員との関係
- あなたが勤務する部門または組織のこれまでの慣行
- 組織の一般的な文化と、あなたがその文化に適合しているかどうか
- 人事部門が発行する従業員のポリシーと手順
- さまざまなプロジェクトやその他の環境にさまざまな管理スタイルを適用する際の、あなた自身の経験と快適さのレベル
このモデルは、管理と管理に直線的なアプローチを提供します。 従業員の巻き込みこれには、意思決定プロセスにおける従業員の役割の増加とマネージャーの役割の減少が含まれます。 その理論は、自分のスタイルを従業員や仕事の要素に適応させることができるというものです。
テルスタイル
Tell スタイルは、従業員の意見がほとんどない、トップダウンの独裁的な意思決定を表します。 これは、従来の階層型組織が従業員を管理する方法です。
独裁的なリーダーシップのスタイルと同様に、マネージャーが決定を下し、従業員に何をするかを指示します。 Tell スタイルは、従業員の意見を反映する余地があまりない場合や、新入社員がトレーニングを受ける場合に便利な管理スタイルです。
今日のオフィスの急速に変化する作業環境では、Tell はあまり使用されません。 テクノロジーと組織内の情報の入手可能性により、経営上の意思決定に有利だった力のバランスが変化しました。
販売スタイル
Sell スタイルのリーダーシップでは、説得型リーダーシップ スタイルと同様に、マネージャーが決定を下し、その決定が正しいことを従業員に説得しようとします。
販売管理スタイルは、従業員のコミットメントとサポートが必要な場合に使用されますが、決定は従業員の影響を受けません。 従業員は、決定の実行方法に影響を与えることができる場合があります。
コンサルトスタイル
コンサルトマネジメント スタイルでは、マネージャーが従業員に意思決定への意見を求めますが、最終決定を行う権限は保持します。 コンサルト管理スタイルをうまく活用するための鍵は、従業員に意見が必要であり、最終決定はマネージャーが行うことを伝えることです。
意思決定を行う際に従業員の意見を求めることを選択した場合は、時間があれば決定の理由を説明してください。 これにより、彼らの意見が貴重であり、それが決定に影響を与えたかどうかを知ることができます。
従業員の意見は、求められた場合には貴重なものとして扱われなければなりません。 継続的に意見を求められているにもかかわらず、それが活用されているのを見ない場合、彼らは建設的な意見を与えることをやめてしまいます。
結合スタイル
参加管理スタイルでは、マネージャーが従業員に意思決定に参加するよう勧めます。 マネージャーは、意思決定プロセスにおいて従業員の声を従業員と同等であると考えます。 同じテーブルを囲んで座り、すべての投票が決定に重要です。
参加管理スタイルは、マネージャーが意思決定に関して本当に合意とコミットメントを構築する場合に役立ちます。 また、マネージャーは、自分の影響力を、意見を提供する他の従業員が及ぼす影響力の程度と同等に保つよう努めなければなりません。 結合管理スタイルは、マネージャーが権限を共有したい場合に便利です。
参加管理スタイルを使用すると、チームがそれを期待するようになることに注意する必要があります。 自分がリーダーであり、意思決定をするためにグループセッションを必要としないということをあなたに植え付ける限り、これは必ずしも悪い展開ではありません。
代表団のスタイル
代表団は伝統的なリーダーシップの連続体の一部ではありませんが、マネージャーがグループに決定を委ねる連続体の右端に位置します。 鍵となるのは 成功した代表団 従業員からのフィードバックと最新情報が必要なポイントを指定したクリティカル パスを従業員と共有することです。
このクリティカル パスのフィードバック ループとタイムラインを常にプロセスに組み込んでください。
委任を成功させるには、マネージャーは、プロセスの予想される結果について自分が持っている「先入観」も共有する必要があります。 チームメンバーの熟練度や能力が向上するにつれて、状況やプロジェクトに応じてさまざまなリーダーシップスタイルに移行できます。
状況に応じたリーダーシップモデル
状況に応じたリーダーシップ モデルは、従業員の成熟度や仕事の成熟度レベルが異なるさまざまなリーダーシップ スタイルに適合します。 一般に、従業員フェーズには 4 つのタイプがあります。
監督段階
指揮は通常、新入社員または能力を持たない従業員が担当します。 知識、スキル、能力 (KSA)、そして仕事に取り組みます。
コーチングフェーズ
コーチング段階では、従業員は仕事に必要な基本的なスキルを身につけていますが、完全に生産性の高い従業員に成長する余地がまだ残っています。
サポート段階
従業員またはグループが生産性を高めるために十分なコーチングを受けた後、サポート段階に入ります。 この段階では、従業員の中には、優れた能力を発揮したり、KSA を取得したりする意欲がある場合とそうでない場合があります。 全体的な目標に向かって取り組むには、さらにモチベーションとサポートが必要な場合があります。
委任フェーズ
グループが完全にコミットし、有能な状態に達すると、このモデルの委任フェーズに入ります。 彼らは指示を受けて独立してタスクを完了できるため、リーダーがより自由に戦略とチームの育成に集中できる環境が生まれます。
従業員やチームメンバーがあるフェーズから別のフェーズに移行するとき、リーダーは各フェーズに合わせて自分のリーダーシップ スタイルを適応させることができます。 望ましい結果は、チーム メンバー全員が委任フェーズに到達することです。 これにより、リーダーがいくらか自由になるだけでなく、従業員に貢献感、価値観、尊敬の念が与えられます。
