組織やその従業員に変化を求めると、巨大な虫の缶を開けることになります。 変化の向こう側での最終的な組織の様子を好む人はよくいますが、 彼らは非常に抵抗があるかもしれない 変更が導入されたとき。
それは従業員も人間だからです。 彼らは 向こう側に何が存在するのかを恐れる 彼らは今ここで快適であるため、変化を感じません。 従業員が変更が必要であると認識している場合でも、変更を段階的に導入し、推奨される手順に従う必要があります。 サポートとオーナーシップを構築する 変化の様子。
これら 組織変革のステップは、常にスケジュールに記載されているわけではありませんが、組織が働き方の変更を進めるにつれて発生し、展開されます。 以下のヒントを参考にすると、最小限の労力と労力で変更を加えることができます。
現場のプロからの変更管理のヒント
読者アンケートでは、何百人もの回答者が、管理に関する次の推奨事項とヒントを提供しました。 変化の過程.
これら 変更管理 ヒントは、新しい目標や方向性の導入から無駄のない製造、組織全体の変革に至るまで、さまざまな変化を実現するのに役立ちます。
- 変化のプロセスに関わる人々に、忍耐、穏やかなユーモア、優雅さ、粘り強さ、現実主義を持って対処します。 敬意、理解、サポート.
- 変化を長期的かつ幅広い視点で捉え、1 年、3 年、5 年にわたる変化の影響を考えてください。
- 変化の機会が訪れるまで、以下の記事で説明されているすべての行動とプロセスを継続してください。 文化に定着する. W博士 エドワーズ・デミングは、継続的な改善の取り組みにおいて次のことを強調しました。 目的の不変性の重要性.
- 組織内の人々が早期の成功を経験できるように変更を設定します。
- 効果的な変化とは通常、従業員の世界観を再調整することであることを認識する,今月のプログラムやフレーバーではなく。
- 変化に携わる人々は、変化にはリスクがあることを認識する必要があります。 変化は怖いものかもしれません。 変化には多くの場合、本当の欲求が伴い、快適ゾーンに戻る必要があります。 効果的な変化を実現するには、古い快適なビジネス方法に逆戻りしないように常に警戒する必要があります。
最後に、従業員が新たな始まりを祝う必要があるのと同じくらい、従業員が過去を悼み、慣れ親しんだ仕事のやり方を手放す機会を提供する必要があります。 変化は組織にとって真の利益であることを願っていますが、常に損失でもあることを認識してください。
人々は同僚、快適な作業プロセス、既知の物事のやり方、通信ネットワーク、安全性と安定性、あるいは自分の能力に対する自信を失います。 彼らの喪失を認識すれば、あなたは人々があなたとともに素晴らしい新しい世界にもっと早く移行できるよう支援するでしょう。
変更管理のレッスン
前述の読者アンケートからは、組織変革に取り組むプロの経験や過去の実践からヒントやアイデアが浮かび上がってきました。 彼らは、変化に取り組んだ長年の経験から学んだことを彼ら自身の言葉で共有します。
「組織の問題のほとんどは、組織の変更（構造、プロセス、 文化）と学習（必ずしもトレーニングと同じではありません）。 本当に誰かを組織から追い出す必要があるというのは、私たちが考えているよりもはるかに稀なことです。」
「変化は継続的です。 変更管理は流行であり、多くの点で機能する場合と機能しない場合があります。 変化を推進し、方向づけたいと考えている組織が最も関心を持っているのは、変化の測定であることは明らかです。 職場の変化の進化は、多くの場合、人間の対応能力を超えて加速しているように見えるため、大きな困難を引き起こしています。 これは何百年も前から言われてきたことであり、一般的に人々は、ほとんどの組織が課そうとするほど迅速に変化を受け入れる準備ができていないという事実です。」
「実際、適者生存の基礎となるのはこのスキル（適応性、柔軟性、回復力）であり、新しい哲学ではありません。 しかし、適者は大衆ではないことがほとんどです。 最後に、間違った方向への最大の変化を引き起こすのは、形式的な方法での変化の押し付けです。 想定される変更、組み込まれる変更、または 個人の真の動機と一致する それは最もポジティブで最も深い変化です。 これが私の会社が達成しようとしている仕事であり、人々がいる場所で出会うことです... 強制ではなく許可によって変更してください。」
「あらゆる変化のプロセスにおいて鍵となるのは、組織の観点と個人の観点の両方から感じられるニーズを見極めることです。 通常、変化への取り組みは、苦痛が極度に高まり、もはや抵抗できなくなる最後の瞬間まで待ちます。 これは大規模な人員削減と過剰反応につながります。 一方、リーダーシップが強力な反省プロセスを構築し、 お互いを信頼し合う、2つのことが起こります。
- 「問題が深刻になる前に表面化し、誰もが理解できる戦略を立てることができます。
- 「危機が発生すると、団結してそれに対処する物質が存在する。 明らかに、ここは住みやすい場所ではありません。感謝するあまり、厳しいかもしれない現実に注意を払わなくなるという誘惑が常にあるからです。 オープンで正直なコミュニケーションが想定されていますが、実際にはそうはなりません。 信頼の欠如."
「今後は厳しい状況が予想されます。 誰もがそれを期待している 入社式イベント後スムーズに進むはずですが、最も難しい部分はまだこれからです。 移行期. プロセスの早い段階でこれを認識することが、今後の嵐を乗り切るのに役立ちます。」
「政府において、変化への介入は通常、外部からの圧力によって行われます。 議会やその他の機関が新しい給与プログラムを実行すべきものとして指定したり、政府機関の失敗に関する研究が勧告を行ったりする可能性があります。 したがって、政府機関内で解決策を心理的に理解している人はほとんどいないため、彼らは話し合うだけで、解決策を理解することはできません。 話をして歩く.
「経営陣は、成功に必要な個人のエネルギーや時間を過小評価したり、回避したりします。 上層部は声明を発表し、特別委員会を結成し、変更が展開されるのを待ちます。 より低いレベルでは、強制されたことを行い、それが終わるのを待ちます。」
変更管理の詳細情報
- 変更管理における経営陣のサポートとリーダーシップ
- 変更管理における計画と分析
- 変更管理におけるコミュニケーション
- 従業員の関与に関するチェンジマネジメントのレッスン
- 効果的な変更管理のためのサポートを構築する
