最高のリーダーは、単に自分の力を認めるだけでなく、部下に実際に力を感じさせる方法を知っています。 メアリー・パーカー・フォレット
非営利団体が脱産業化リーダーシップモデルのリーダーになるだろうと考える人もいるだろう。 この産業モデルは、健全な経営と啓発された人間主義的心理理論に基づいた最新の組織よりも、軍隊を彷彿とさせるトップダウン管理を重視しています。
さらに、非営利組織は、団結力、より平坦な管理構造、そして何よりも従業員の幸せと関与を維持する優しい心と意図ですでに評判を持っています。 これは、次のような影響力の大きい非営利団体に特に当てはまります。 善のための力 レスリー・クラッチフィールドとヘザー・マクロード・グラント著。 実際、多くの人が会社の個室から逃げ出しています。 非営利団体のために働く それらの組織のほうが親しみやすいように見えるからです。
それにもかかわらず、一部の非営利団体は、何もせずにこのより合議的な環境への道を直感したかもしれません。 彼らの文化をすべての人にとって幸せなものにするために従うことができる「モデル」があることに気づく 関与した。 そのモデルは「共有リーダーシップ」と呼ばれます。
非営利団体の新しい組織モデルを探している場合、共有されたリーダーシップの概念がまさに必要なものかもしれません。 (ディレクターやマネージャーだけでなく) チームメンバー全員の強みを活用することで、組織は効率と有効性の両方を向上させることができます。
ただし、共有リーダーシップは、単なる流行や管理用語に追加される別の用語ではありません。 これは、業務とチームが仕事を遂行する方法に対する総合的なアプローチです。
共有リーダーシップとは何ですか?
リーダーシップの共有 チームに共有のビジョンを与えます。 これにより、チーム メンバー全員が意見を提供し、評価され、問題の解決策を作成することが奨励されます。 共通の目的に対する共通のサポートにより、チームはより大きな一体感を感じ、成功を推進するための投資を見つけることができます。
一人のマネージャーがリーダーとして行動するのではなく、チームはリーダーシップの責任を共有します。 全員が一人を尊敬するのではなく、人々がお互いを導きます。 すべての (または少なくとも多くの) 役職には、説明責任、自主性、主導権、フォローアップ、報告などのリーダーシップの概念をサポートする機会が増えます。 より多くの人が意思決定プロセスに関与し、作業を遅らせる可能性のある時間と煩雑な手続きが削減されます。
従来の管理システムでは、期待が狭いため、個人やチームのパフォーマンスが制限されます。 コラボレーションやディスカッションの機会が減り、チームとそのメンバーは固定観念に囚われているように感じます。 代わりに、共有リーダーシップ モデルによってサイロが破壊され、チーム メンバーが過度に定義された役割を持たずに済みます。 このモデルは、成長のためのスペースと柔軟性を生み出します。 チームメンバーは新しいことを学び、さまざまな考え方を試し、準備が整ったら新しい責任を引き受けます。
共有リーダーシップ モデルは、少数の幹部グループの上に 1 人のリーダーがいるピラミッドなど、多くのグループが使用する従来の階層構造を放棄します。 トップダウンによる単一の指揮命令系統は存在しません。 代わりに、情報の共有と、個々の部分ではなく全体としてのソリューションの作成を促進する共同作業環境が得られます。
非営利団体にとっての共有リーダーシップの利点
組織の階層をフラット化する 共有リーダーシップモデルにはいくつかの利点があります、非営利団体に特有のものもあります。 これらの利点には次のものが含まれます。
柔軟性。 非営利団体には、新たな機会（つまり、新たな寄付者にリーチする可能性のあるイベント）に対処するために、より柔軟な対応が必要です。 共有リーダーシップ モデルにより、人々は必要に応じて責任を移すことができるため、人々やチームは仕事を進めながら新しい機会に取り組むことができます。 プロジェクトの要となるのは 1 人ではないため、誰もがより優先度の高いプロジェクトに自由に取り組むことができます。
権限を与えられたチーム。 リーダーシップを共有することで、チームは組織の成功に注力する機会を得ることができます。 チームメイトは真のパートナーになります。 メンバーは単にタスクを割り当てられて完了するのではなく、ソリューションの計画、委任、実装に責任を負います。 共有リーダーシップ モデルは、意思決定の透明性、プロセスを作成する新しい方法、成功の再定義を促進します。 トップの一人が下す選択にはあまり焦点が当てられず、グループがどのように最適に運営されるかに重点が置かれています。
より強力なアイデア。 リーダーシップを共有する環境では、人々は時間をかけて複数の選択肢を検討します。 彼らは、より効果的な (そしておそらくあまり従来的ではない) 方法をブレインストーミングします。 これまでそうされてきたからという理由で物事を特定の方法で行うのではなく、リーダーシップ モデルを共有することで、より幅広い視点から、より枠にとらわれない考え方が可能になります。 チームが現状を変えたいと考えている場合、最善の選択肢を見つける余地があります。
みんなの強みを活かして。 何よりも、リーダーシップの共有は各個人の強みを強調する機会となります。 従来のすべてのリーダーシップ機能を、役職に基づいて特定の人に割り当てる必要はなくなりました。 たとえば、運営ディレクターを 1 人置くのではなく、経験と資産に基づいて、適格な数人の人材に明確かつ適切な責任を与えることができます。 チームとして負荷を共有でき、 個人の強みに焦点を当てる チームの目標を達成するために。 このモデルでは、責任を肩書きに結び付ける必要はありません。
非営利団体がリーダーシップを共有することで直面する可能性のある課題
もちろん、リーダーシップモデル、さらに言えば組織構造も、100パーセント完璧ということはありません。 共有されたリーダーシップであっても、独自の一連のリーダーシップを示すことができます。 実装に影響を与える問題. これらには次のものが含まれる場合があります。
信頼の欠如。 共有リーダーシップモデルが機能するには、非営利団体が 信頼の基礎. チームは、同僚が仕事をやり遂げてくれること、マネージャーが新しいことに挑戦させてくれること、チームが同じ目標を持っていることを信じなければなりません。 その信頼がなければ、共有されたリーダーシップ モデルは混乱とフラストレーションを引き起こす原因となる可能性があります。
「上層部」からの賛同はありません。 共有リーダーシップモデルが機能するには、グループ全員の賛同も必要です。 リーダーシップの共有は責任の共有を意味し、チームメンバー全員が関与する必要があります。 一部のチームや個人が依然として従来の階層構造を維持している場合、緊張が生じ、システムが機能しなくなる可能性があります。 従来のマネージャーのように指示を与えることに固執する人がいるか、指示を拒否する人がいるか 率先してプロセスを推進すると、妥協やコラボレーションが欠けていると、 壊す。
変化を乗り切る。 たとえチームに団結と熱意があったとしても、変化は常に困難です。 過去に他の方法を使用して成功してきた確立された組織にとって、移行は特に困難になる可能性があります。 移行を開始する際には、透明性を維持し、明確なビジョンを持つことが重要です。 職場が変化し始めると、特にコミュニケーションや戦略などの分野で、より多くの問題が発生する可能性があります。 しかし、長期的には、多くの組織がそのようなモデルで繁栄するでしょう。 明確な目標とスケジュールがあれば、移行がよりスムーズになり、重要な見直し全体を通じて効果的なコミュニケーションが常にプラスになります。
共有リーダーシップモデルの導入
共有リーダーシップモデルの導入は、すぐに変わるものではありません。 それは単純な組織図の入れ替えや経営陣の再編ではありません。 それはチームワークとリーダーシップの完全な変化であり、 時間がかかる. これらの概念をうまく統合するには何年もかかる可能性があり、実際には、それがすべてのグループにとって最良の選択肢であるとは限りません。 たとえば、この変更を行うためのリソース (時間、スタッフ、プロジェクト管理ツール) がない場合、少なくとも現時点では、それが最良の選択肢ではない可能性があります。
しかし、多くの非営利団体にとって、長期的にはそのメリットが成長の痛みを上回る可能性があります。 目的意識の共有、組織の方向性への投資、チームと個人の成長の機会、運用効率の強化により、永続的な成功を生み出すことができます。 これらのメリットは、特に非営利団体にとって大きな違いを生む可能性があります。 多くの場合、リーダーシップを共有することで業務の停滞を防ぎ、代わりに組織の繁栄と活力を促進することもできます。
出典:
才能を最大化するためのリーダーシップの共有、 ハーバードビジネスレビュー
より多くのことをより多く行う: 共有リーダーシップを実践する、非営利季刊誌
さようなら、英雄的なリーダーシップ。 共有リーダーシップの登場、フォーブス
