管理者は、従業員の解雇に次いで最も嫌いな業務として、従業員の業績評価を挙げています。 従来行われてきた業績評価のプロセスに根本的な欠陥があることを考えると、この嫌悪感は理解できます。 このプロセスは傷つき、屈辱的なものであるため、マネージャーも従業員もこのような会話を避けます。
実際、経営に関する8冊の本の著者または出版社であるクリス・ウェストフォール氏は次のように述べています。
コミュニケーション不足、さらにはコミュニケーションをまったく避けることは、組織における深刻な問題です。 2016 年のハリス世論調査では、なんと 69% のマネージャーが何らかの理由で従業員と話すことに抵抗を感じていることが明らかになりました。 さらに悪いことに、ビジネス リーダーの 5 人に 1 人は、会社の方針を遂行することや、従業員の業績を評価することさえ不安に感じています。
従来の業績評価は、今日の先進的な組織が好むミッション指向で参加型の職場環境とは相容れません。 それは時代遅れの父権主義であり、 トップダウン, 従業員を会社の所有物のように扱う独裁的な経営形態。
伝統的な業績評価プロセス
従来の業績評価またはレビューのプロセスでは、マネージャーは毎年、人事部門が提供する文書に報告スタッフの業績に関する意見を書きます。 一部の組織では、スタッフは次のことを求められます。 自己レビューを記入する 上司と共有するため。
ほとんどの場合、評価にはマネージャーが従業員について覚えていることが反映されます。 通常、記憶には最新の出来事のみが含まれます。 ほとんどの場合、評価は意見に基づいて行われます。 実際のパフォーマンス測定を適切に行うには、時間とフォローアップが必要です。
多くの組織で使われている書類も、上司に「業績が良い」「熱意がある」「成果主義」などの概念や言葉で判断を求めています。
多くのマネージャーは裁判官の役割に不快感を感じています。 実際、とても不快なので、 業績評価 何か月も遅れてしまうことがよくあります。 評価システムを管理する人事担当者は、自分たちの最も重要な役割はフォームを開発し、 従業員の公式ファイルを管理し、期限を上司に通知し、レビューが長い場合は通知する 期限を過ぎた。
毎年の昇給は業績評価と結びついていることが多いにもかかわらず、マネージャーは可能な限り昇給を避けます。 その結果、やる気のない従業員は、上司が年次昇給を促進するほど自分のことを気にかけてくれないと感じてしまいます。
従業員の業績評価が苦痛である理由
監督は審査員席に座るのが不快かもしれない。 彼らは、スタッフに尋ねられたときに、具体的な例を挙げて自分の意見を正当化する必要があるかもしれないことを知っています。
彼らにはスキルが欠けている可能性があります フィードバックを提供する そして多くの場合、自分が攻撃されていると正当に感じる従業員の防御反応を引き起こします。 その結果、マネージャーは業績評価の目的を損なう正直なフィードバックを与えることを避けます。
逆に、パフォーマンスを評価されているスタッフは、防御的になることがよくあります。 彼らのパフォーマンスが最高未満、または個人的に自分の貢献を認識するレベル未満と評価されると、マネージャーは懲罰的であるとみなされます。
意見の相違がさらに大きな対立を生む
貢献度や業績評価について意見の相違があると、紛争が発生し、それが何か月にもわたって悪化する可能性があります。 ほとんどのマネージャーは、職場の調和を損なうような対立を避けます。 今日のチーム指向の職場環境では、同僚、場合によっては友人として働く人々に、裁判官と被告の役割を引き受けてもらうことも困難です。
給与の増加がしばしば次のような状況に結びついており、状況はさらに悪化しています。 数値的な評価やランキング、 マネージャーは、スタッフのパフォーマンスを傑出した評価未満に評価すると、スタッフの増員が制限されることを知っています。 マネージャーがワッフルするのも不思議ではありません。
より良いシステムの構築
採用されている従業員の評価アプローチが従来のものである場合、パフォーマンスに悪影響を及ぼします 能力開発を阻害し、職場の信頼を損ない、職場の調和を損ない、自己ベストを伸ばすことができません。 パフォーマンス。
さらに、人事専門家やマネージャーの才能が十分に活用されず、組織内の真のパフォーマンス向上に貢献する彼らの能力が永久に制限されてしまいます。
パフォーマンス管理システムは、ポジションをどのように定義するかに始まり、優秀な従業員が別の機会に退職した理由を特定したときに終了します。
このようなシステムの中で、各スタッフへのフィードバックが定期的に行われます。 個々のパフォーマンス目標は測定可能であり、組織全体の全体的な目標の達成をサポートする優先順位付けされた目標に基づいています。 各スタッフメンバーの能力開発計画と機会に重点を置くことで、組織の活気とパフォーマンスが確保されます。
パフォーマンスのフィードバック
パフォーマンス管理システムでは、実践を成功させるためにフィードバックが不可欠です。 ただし、フィードバックは議論です。 従業員とそのマネージャーの両方には、対話に情報を提供する同等の機会があります。
相互の関係を強化するために、同僚、直属の部下、顧客からフィードバックが得られることがよくあります。 個人の貢献と発達上のニーズの理解 - 一般に 360 度として知られています フィードバック。
能力開発計画は、各人が知識とスキルを拡大し続けることを支援するという組織の取り組みを確立します。 これは、継続的に改善する組織を構築するための基盤です。
人事の課題
人事担当者にとって、パフォーマンス管理システムの導入と導入を主導することは素晴らしい機会です。 それはあなたの創造性に挑戦し、影響力を高める能力を向上させ、組織に真の変化を促進することを可能にし、そして確かに小言を打ち負かすのに役立ちます。
