平均的な事業者にとって、スターバックスとのサプライチェーンの比較は、一見すると少し気が遠くなるように思えるかもしれません。 結局のところ、このコーヒーの巨人は年間 220 億米ドルを超える収益を生み出し、 6 大陸に 25,000 店舗. そして中国では15時間に1店のペースで新店舗をオープンしていることを考えると、息つく気配はない。 スターバックスは現在中国で3,000店舗を運営している 2021 年までに 5,000 店舗を展開する予定です。
スターバックスから洞察を得る
フォーチュン 500 企業がスターバックスのアプローチから得ることができる重要な教訓がある一方で、次のようなこともあります。 中小企業の経営者がサプライチェーンを次の段階に進めるのに役立つ重要な洞察 レベル。 結局のところ、スターバックスは 1971 年にシアトルのパイク プレイス マーケットにある 1 つの店舗から、コーヒーに満ちた顧客とのロマンスをスタートさせたことを思い出してください。
小規模営利企業の経営者にとって、サプライ チェーンよりも優先すべき緊急のビジネス優先事項が数多くあります。 ただし、「必ずやるべき」タスクの 1 つは、材料を手頃な価格で移動させる方法を習得することです。 素材、製品、サービスが融合して、顧客にとって忘れられない素晴らしい製品を提供できるようになります。 スターバックスのケーススタディを詳しく見て、サプライチェーンの卓越性へのアプローチを「カフェイン化」する方法についていくつかのアイデアを探ってみましょう。
サプライチェーン変化の緊急性
スターバックスの変革は、圧倒的な複雑さと驚異的な成長に直面しても、サプライチェーンを正しく行う方法の主要な例として引用され続けています。 2000 年代にはスターバックスはすでに競走馬であり、収益は 2003 年の 41 億ドルから 2008 年には 104 億ドルに増加しました。 スターバックスの供給ラインはその急速な拡大に追いつくのが難しく、運営コストが手に負えなくなりつつありました。 この状況は、2000 年代後半の経済低迷によってさらに悪化しました。
ジェームス A. として クック氏が報じた サプライチェーン四半期、「たとえば、2007 年 10 月から 2008 年 10 月の間に、米国のサプライチェーン費用は 7 億 5,000 万ドルから 8 億 2,500 万ドル以上に増加しましたが、それでも 少なくとも1年以上営業していた米国の店舗の売上高は、同じ期間に10％減少した。」 この危機は、別の対応の必要性を示唆しました アプローチ。
ピーター D. ギボンズ氏は以前、世界的な製造業務を監督していたが、スターバックスのサプライチェーンを担当することになった。 彼が最初にとった行動は、会社が店舗にどの程度サービスを提供しているかを判断し、コストをより深く理解することでした。 彼は、店舗からの注文のうち、予定通りに到着するのは半分未満であることに気付きました。 同氏はまた、スターバックスの急速な成長により、アウトソーシングに大きく依存する必要があったことも明らかにした。 サプライチェーン費用の約 65 ～ 70% は、輸送、物流、受託製造などのアウトソーシング手配に起因しています。
スターバックスのサプライチェーンの変革
クック氏が語ったように、ギボンズ氏と彼のチームはその後、3 段階のサプライ チェーン変革計画を作成しました。 まず、明確に定義された機能的役割を備えたサプライチェーンを再編成し、簡素化します。 第二に、サービスレベルを向上させながらコストを削減できます。 最後に、将来にわたってサプライチェーンの能力を維持し、強化するための基盤を構築することになります。
再編成
2008 年の後半、同社は、それまで断片化されていたサプライ チェーンを簡素化し、一元化するための重要な一歩を踏み出しました。 チームは、すべての役割が計画、調達、作成、提供という 4 つの基本的な機能グループのいずれかに分類されるように組織を再編成しました。
コスト削減とサービス向上
再組織化が完了すると、各部門は改善点を見つける任務を負うことになりました。 たとえば、調達グループは価格上昇の原因となっている要因の特定に取り組みました。 調査を通じて、製品の価格をより深く理解し、その結果、より良い契約を交渉できるようになりました。 一方、製造グループは、米国に 5 番目の焙煎工場を開設することで、コストと納期を削減できると判断しました。 変革のもう 1 つの重要な側面は、非常に明確なサービス、コスト、生産性の指標を含む週次スコアカードの導入でした。 このアプローチにより、拡張されたサプライ チェーンが共通の基準枠を持ち、企業全体の成功に合わせた目標を設定できるようになりました。 重要な物流対策の 1 つは、注文を「期限どおりに」受け取ることです。
将来の機能
現在および近い将来に向けてサプライチェーンの実行を確実にするためのシステムを確立し、同社は サプライチェーンとリーダーシップを補充するために利用可能な最高の人材のみを採用することに特に注意を払うプロセス チーム。 同社は、既存スタッフの社内研修にも力を入れています。
変革の結果は称賛に値します。 その後の 2 年間で、サプライ チェーンのコストが 5 億ドル削減されました。 その後もスターバックスは進歩を続け、100% フェアトレード コーヒーを保証し、 持続可能性の目標と、コーヒーとの共同作業によるコーヒーと農家の平等プログラム (C.A.F.Eu.) の確立 栽培者。 また、オンライン注文などの顧客体験の向上を目指したテクノロジーの導入や、新しいメガストアでのその他のデジタル革新のサポートも継続しています。
スターバックスのサプライチェーンに関するヒント
あなたのビジネスはスターバックスのような Java メガモンスターではないかもしれませんが、それでもスターバックスのプラクティスの多くを活用することができます。
不必要な複雑さを排除する
多数の外部委託関係やその他の失われた相乗効果という形での複雑さは、スターバックスの目覚ましい成長の暗い側面でした。 同社は仕事をたった 4 つの機能に分類することで軌道に乗り始めました。 ビジネスを整理し、明確なビジョンを提示し、役割と責任を定義することで、業務を簡素化する方法を考えてください。 中小企業では、従業員が特定の分野に特化するのではなく、複数のサプライチェーン機能を遂行する場合があります。 1 つだけですが、全体的な成功にとって何が重要であるかを明確に焦点を当ててサプライ チェーンを組織します。 価値を付加しない活動を特定し、排除するよう努めます。
まずコストを把握してから行動する
購入する商品や材料のコスト要因、あるいは提供する商品やサービスのコスト要因を把握していますか? スターバックスの場合、投入原価計算をより深く理解するために「原価がかかるべき」モデルを構築し、より良い取引を行えるようにしました。 中小企業としては、価格を決める側というよりも、価格を「受け取る側」のほうが近いかもしれませんが、コスト構造を理解することで、新たな機会が見つかるかもしれません。 たとえば、埠頭での荷降ろしを迅速化できたり、配達を別の時間帯に受けたりできる場合、より良い運賃を交渉できる可能性はありますか? すべての荷物を宅配便で発送する代わりに、パレット全体の発送をより安価な LTL に切り替えてはどうでしょうか?
スコアカードの使用
スコアカードを使用すると、組織の成功にとって最も重要な指標や主要業績評価指標を追跡するのに役立ちます。 スコアカードは、Starbucks の場合と同様に、社内およびサードパーティ関係間の活動を調整するための強力な方法を提供します。 先行指標を追跡する頻繁なスコアカードを使用すると、新たな問題を特定できるようになります。 スコアカードはそれ自体が万能薬ではありませんが、最も重要な指標が確実に特定され、必要に応じて実行されるように注意を払えば、強力なツールとなり得ます。
持続可能性への取り組み
スターバックスは健康的なミックスを発見しました 持続可能性 願望と収益性。 農場や流通ネットワークから小売店に至るまで、サプライチェーン全体で進歩を遂げてきました。 顧客も従業員も同様にその価値観に共鳴し、支持してくれると信じています。 店舗でのエネルギー使用量の削減などの手順を通じて、サプライ チェーンをどのように環境に優しいものにすることができるかを考えてください。 施設での LEED 認証の取得、認証製品の調達の取り組み、またはサプライチェーンの排除 無駄。
あなたの施設をイノベーション研究所にしましょう
スターバックスの新しいメガストアでは、同社はそれらを自社システム内の他の店舗のイノベーション研究所として扱っています。 ビジネス拠点が 1 つであっても複数であっても、体系的な イノベーションをサポートし、顧客エクスペリエンスを向上させ、コストを削減する機会を提供します。 プロセス。
スターバックスの成功の鍵は常に顧客体験であり、長年にわたって、 サプライチェーンをより適切に管理しながら、サプライチェーンをサポートするだけでなく顧客満足度を高めるために活用する 支出。 スターバックスのような大手企業に比べて、サプライ チェーンに対する制御力ははるかに低いかもしれませんが、サプライ チェーンをよりよく理解し、積極的に管理することで、企業の成功を確実にすることができます。
また、CPFR がサプライ チェーンをどのように強化できるかもご覧ください。
