Sprendimai yra visų mūsų kasdienio valdymo ir valdymo centre vadovavimo veikla. Kai kurie sprendimai yra gana lengvi; yra politika, kuri diktuoja teisingą pasirinkimą, atsižvelgiant į tam tikras aplinkybes. Kiti, įskaitant pasirinkimus, susijusius su kryptimi, problemų sprendimu ir investicijomis, yra mažiau suplanuoti ar struktūrizuoti ir paprastai susiję su didesniais statymais.
Būtent pastaroji grupė nestruktūrizuoti klausimai kurie išbando jūsų, kaip sprendimus priimančio asmens, sugebėjimus ir daro įtaką jūsų, kaip vadovo, sėkmei. Išspręskite šias problemas dažniau nei ne, ir jums sekasi. Per dažnai suklyskite, o tie, kurie yra atsakingi už jūsų atranką papildomoms pareigoms, praras tikėjimą ir žiūrės į asmenis, kuriems gali patikėti svarbius sprendimus.
Saugokitės, kad emocijos nederamai paveiktų jūsų sprendimus
Emocijos ir dideli, sudėtingi sprendimai nemaišomi. Jie arba skatina skubėti spręsti, arba sulėtina mūsų procesą iki nuskaitymo. Kai jaučiame spaudimą, mūsų loginės smegenys yra antrame plane, o likusi pilkoji medžiaga dirba viršvalandžius, kad išsiaiškintų, kaip įveikti stresą.
Nurodymai: Jei situacija yra emociškai įtempta, atsispirkite skubėjimui apsispręsti, atsitraukite ir gaukite pagalbos objektyviai pažvelgdami į problemą ir galimybes. Naudokite toliau aprašytus įrankius, kad padėtumėte perdaryti ir įvertinti savo galimybes ir lūkesčius.
Nesusitelkite į vieną teigiamą ar neigiamą kadrą
Tyrimai rodo, kad susidūrę su ta pačia problema, kuri apibūdinama kaip teigiama arba neigiama, priimsime skirtingus sprendimus. Verta ieškoti sprendimų sudėtingos problemos reguliuodami kadravimą iš kelių kampų.
Nurodymai: Naudokite kelis kadrus ir kiekvienam kadrui stenkitės priimti nepriklausomus sprendimus. Pavyzdžiui, jei konkurentas imasi naujo drąsaus žingsnio rinkoje, galite tai suvokti kaip didelį neigiamą poveikį jūsų įmonei. Šis rėmelis gali reikalauti atsakymo ir aš. Vietoj to, perfrazuokite problemą, nurodydami, kad konkurentas nusprendė sutelkti dėmesį į šią naują sritį ir mažiau galės investuoti į jūsų veiksmus kitose srityse arba reaguoti į juos. Dabar jūsų iššūkis yra nustatyti potencialias galimybių sritis, kurias konkurentas paliko neatskleistas. Kadravimas daro skirtumą.
Ugdykite „pasitikėkite, bet patikrinkite“ ryšį su duomenimis
Nors mes visi kalbame apie duomenimis pagrįstus sprendimus, turime saugotis tik palaikomų duomenų savo poziciją ir kitų duomenų ignoravimą arba netobulų išvadų darymą iš ribotų duomenų mus. Ir, žinoma, visada reikėtų suabejoti duomenų kokybe ir patikimumu.
Nurodymai: Atsispirkite tiesiog remdamiesi prieš jus esančiais duomenimis ir paklauskite: „Kokių duomenų man/mums reikia, kad tai padarytume sprendimas?" Ieškokite duomenų, kurie atskleidžia problemą, neatsižvelgiant į tai, ar jie palaiko, ar paneigia a kryptis. Paprašykite pagalbos, kad įvertintumėte duomenų išsamumą ir objektyvumą, ir paskatinkite kitus užginčyti jūsų išvadas, kad sumažintumėte tikimybę, kad informaciją interpretuosite pasirinktinai.
Saugokitės sprendimų spąstų, ypač grupės nustatymuose
Kad ir kur žmonės susiburtų, mes atsinešame savo šališkumą, istoriją ir vertybes, kurios turi įtakos mūsų mąstymui. Galios struktūros ar asmenybės problemos grupės nustatymuose gali slopinti atvirą dialogą. Grupės linkusios įsimylėti savo sprendimą, užgniaužti objektyvius ir pašalinius požiūrius. Teorija teigia, kad grupė turėtų turėti galimybę priimti sprendimą, pranašesnį už protingiausio grupės individo sprendimą. Tačiau yra daugiau nei keletas sudėtingų žmogaus elgesio būdų, kurie trukdo pasiekti šį idealų, bet kilnų rezultatą.
Nurodymai: Gaukite pagalbos. Pakvieskite objektyvų pašalinį asmenį stebėti grupės pokalbius, iššaukti prielaidas ir nustatyti galimas proceso spąstus. Šis paprastas veiksmas dažnai ignoruojamas, tačiau jis yra pigus ir gali neleisti jums ir jūsų komandai nulipti nuo sprendimo uolos.
Saugokitės tendencijos per lengvai pakeisti sprendimus
Koreguodami sprendimą, pagrįstą įgytomis pamokomis arba turimais naujų ir įtikinamų įrodymų yra tinkamas, per daug vadovų tampa nepasitikėjimo savimi arba nuolatinių lobistinių pastangų aukomis kiti. Per dažnai keiskite kursą, o jūsų komandos įtampa ir nusivylimas padidės.
Nurodymai: Naudokite sprendimų žurnalą ir ilgalaikėje formoje užfiksuokite problemą, rėmą (-us), prielaidas, lūkesčius ir rezultatų vertinimo laikotarpį. Tegul asmenys, dalyvaujantys sprendimų priėmimo procese, pasirašo žurnale! Nuostabu, koks tvirtas tampa sprendimas, kai reikia pasirašyti dokumentą, nurodantį, kad sutinkate su sprendimu. Ir, žinoma, įsitikinkite, kad yra pokyčių valdymo procesas, jei dėl įvykių tikrai reikia pakoreguoti kursą.
Mokykitės iš ankstesnių sprendimų ir tobulėkite
Stiprinkite savo sprendimų priėmimo galimybes taip, kaip stiprintumėte savo kūno rengybos programą, įvertindami pažangą ir rezultatus ir atitinkamai pakoreguodami savo būsimą elgesį.
Nurodymai: Be anksčiau pasiūlyto grupės žurnalo, veskite asmeninį sprendimų žurnalą. Įpraskite reguliariai grįžti į šį žurnalą ir palyginti rezultatus su lūkesčiais. Jei jos iš esmės skiriasi, dar kartą peržiūrėkite savo prielaidas. Ieškokite savo mąstymo trūkumų arba problemų su duomenimis. Skirkite laiko išmoktoms pamokoms apmąstyti. Užsirašykite, kaip patobulinsite procesą, kai kitą kartą susidursite su panašiu sprendimu.
Išmokykite savo komandą priimti geresnius sprendimus
Mes gyvename ir dirbame projektų ir komandų pasaulyje, o veiksmingi vadovai investuoja laiką, kad padėtų savo komandoms išmokti veiksmingai spręsti sudėtingas su sprendimais susijusias problemas.
Nurodymai: Visos aukščiau pateiktos pamokos taikomos grupėms. Išmokykite savo komandas, kaip naudoti kelis kadrus, kaip įvertinti duomenų poreikius ir duomenų vientisumą. Išmokykite juos išvengti spąstų įtraukdami objektyvius pašalinius asmenis ir reikalaukite, kad jie priimtų sprendimus ir lūkesčius. Jei komanda egzistuos ilgiau nei atskiro projekto trukmę, laikykite komandą atsakinga už sprendimų priėmimo efektyvumo įvertinimą ir išmatuojamą stiprinimą laikui bėgant.
Apatinė eilutė šiuo metu:
Sprendimai suteikia gyvybės veiksmams, ir, kaip pasiūlė velionis valdymo guru Peteris Druckeris, „Veiksmai dabartyje yra vienintelis būdas sukurti ateitį“. Mano patirtis rodo, kad vadovai, kurie sąmoningai stengiasi stiprinti savo sprendimų priėmimo efektyvumą, klesti. Jie ne tik priima didelius sprendimus, kurie skatina veiksmus, bet ir sukuria mušamąjį vidurkį, kuris daro įspūdį viršininkams ir uždirba papildomų pareigų. Nustokite klaidinti savo sprendimus ir įgyvendinkite apgalvotą procesą, kad priimtumėte veiksmingesnius sprendimus ir laikui bėgant sustiprintumėte savo efektyvumą.
