Akademinėje bendruomenėje yra daug skirtingų lyderystės stilių. Gali būti sudėtinga nuspręsti, kurį iš jų naudoti atsižvelgiant į jūsų asmenybę, pramonę, patirtį ar darbuotojų tipus. Viena teorija, kuri gali veikti keliose situacijose, yra lyderystės tęstinumo teorija, kurią 1958 m. sukūrė Robertas Tannenbaumas ir Warrenas Schmidtas.
Yra keturi valdymo stiliai, kuriuos tradiciškai apibrėžia ši teorija. Laikui bėgant buvo pridėtas vienas (Delegate) su tolesniu idėjų aiškinimu. Šie stiliai yra „Pasakyti“, „Parduoti“, „Pakonsultuoti“ ir „Prisijungti ir deleguoti“.
Kita teorija yra situacinės lyderystės teorija, kurią 1969 metais sukūrė Paulas Hersey ir Kennethas Blanchardas. Šis požiūris paprastai aiškinamas (arba šiuolaikiškai aiškinamas) turintis keturis pagrindinius stilius, iš kurių lyderis gali pasirinkti, atsižvelgiant į darbuotojo brandos lygį. Šis požiūris apibrėžia vadovavimą, instruktavimą, palaikymą ir delegavimą kaip keturis situacijos valdymo stilius.
Lyderystės tęstinumo modelis
Jūsų valdymo stilius priklauso nuo situacijos ir priklauso nuo kelių veiksnių. Valdymo stilius, kurį pasirenkate naudoti bet kuriuo konkrečiu momentu, priklauso nuo šių veiksnių:
- Dalyvaujančio darbuotojo patirtis, darbo stažas ir ilgaamžiškumas
- Jūsų pasitikėjimo lygis su susijusiais darbuotojais
- Jūsų santykiai su darbuotojais, atsakingais už darbą
- Ankstesnė skyriaus ar organizacijos, kurioje dirbate, praktika
- Jūsų organizacijos vyraujanti kultūra ir tai, ar jūs atitinkate kultūrą
- Žmogiškųjų išteklių departamento paskelbta darbuotojų politika ir procedūros
- Jūsų patirtis ir komforto lygis taikant įvairius valdymo stilius įvairiems projektams ir kitose aplinkose
Šis modelis suteikia linijinį valdymo ir darbuotojų įsitraukimas, įskaitant didėjantį darbuotojų vaidmenį ir mažėjantį vadovų vaidmenį sprendimų priėmimo procese. Teorija yra tokia, kad savo stilių galite pritaikyti prie jūsų darbo jėgos ir darbo veiksnių.
Pasakojimo stilius
„Tell“ stilius reiškia „iš viršaus į apačią“, diktatorišką sprendimų priėmimą su nedideliu darbuotojų indėliu. Taip tradicinės hierarchinės organizacijos valdo darbuotojus.
Kaip ir autokratinis vadovavimo stilius, vadovas priima sprendimą ir nurodo darbuotojams, ką jie darys. „Tell“ stilius yra naudingas valdymo stilius, kai nėra daug vietos darbuotojui arba kai nauji darbuotojai mokomi.
Sparčiai besikeičiančioje šiandienos biurų darbo aplinkoje Tell naudojamas rečiau. Technologijos ir informacijos prieinamumas organizacijose pakeitė galių pusiausvyrą, palankią valdymo sprendimų priėmimui.
Pardavimo stilius
Parduodamas vadovavimo stilius, panašus į įtikinamą vadovavimo stilių, vadovas priima sprendimą ir tada bando įtikinti darbuotojus, kad sprendimas yra teisingas.
Pardavimo valdymo stilius naudojamas, kai reikia darbuotojo įsipareigojimo ir paramos, tačiau sprendimas nėra atviras darbuotojo įtakai. Darbuotojai gali turėti įtakos tam, kaip bus vykdomas sprendimas.
Konsultavimo stilius
Konsultacijų valdymo stilius yra tada, kai vadovas prašo darbuotojo indėlio priimant sprendimą, tačiau pasilieka teisę priimti galutinį sprendimą. Sėkmingo konsultavimo valdymo stiliaus naudojimo raktas – informuoti darbuotojus, kad jų indėlis reikalingas ir kad vadovas priims galutinį sprendimą.
Jei nuspręsite paprašyti darbuotojo nuomonės priimdami sprendimą, priimdami sprendimą, jei turite laiko, paaiškinkite savo sprendimo motyvus. Tai leidžia jiems žinoti, kad jų indėlis buvo vertingas ir ar tai turėjo įtakos sprendimui, ar ne.
Darbuotojo indėlis turi būti vertinamas kaip vertingas, kai jo prašoma. Jei jų nuolat prašoma įvesties, bet jie niekada nemato, kad jie naudojami, jie nustos teikti konstruktyvią įvestį.
Prisijungimo stilius
Prisijungimo valdymo stiliumi vadovas kviečia darbuotojus prisijungti prie jų priimant sprendimą. Vadovas mano, kad jų balsas prilygsta darbuotojams sprendimų priėmimo procese. Jūs sėdite kartu prie vieno stalo ir kiekvienas balsas yra labai svarbus priimant sprendimą.
„Prisijungti“ valdymo stilius yra naudingas, kai vadovas tikrai susitaria ir įsipareigoja priimti sprendimą. Vadovas taip pat turi būti pasirengęs išlaikyti savo įtaką lygią įtakai, kurią daro kiti įnašą teikiantys darbuotojai. Prisijungimo valdymo stilius gali būti naudingas, kai vadovas nori pasidalinti valdžia.
Kai naudojate prisijungimo valdymo stilių, turėtumėte žinoti, kad jūsų komanda to tikėsis. Tai nebūtinai yra blogas vystymasis, jei tik įskiepijate, kad esate lyderis ir jums nereikia grupinės sesijos, kad galėtumėte priimti sprendimus.
Delegacijos stilius
Nors delegacija nėra tradicinio vadovavimo tęstinumo dalis, ji yra kontinuumo dešinėje, kur vadovas perduoda sprendimą grupei. Raktas į sėkminga delegacija yra pasidalinti kritiniu keliu su darbuotojais nurodant nurodytus taškus, kuriuose jums reikia darbuotojų atsiliepimų ir atnaujinimų.
Visada sukurkite šį kritinio kelio grįžtamojo ryšio kilpą ir proceso laiko juostą.
Kad delegavimas būtų sėkmingas, vadovas taip pat turi pasidalyti bet kokiu „išankstiniu vaizdu“ apie numatomą proceso rezultatą. Kai jūsų komandos nariai tobulėja ir tobulėja, galite pereiti prie skirtingų vadovavimo stilių, priklausomai nuo situacijos ir projektų.
Situacinis lyderystės modelis
Situacinis lyderystės modelis derina skirtingus vadovavimo stilius su skirtingu darbuotojų brandos ir darbo brandos lygiu. Paprastai yra keturi darbuotojų etapų tipai.
Režisūros etapas
Režisūra paprastai skirta naujesniems darbuotojams arba tiems, kurie to neturi žinių, įgūdžių, gebėjimų (KSA), ir važiuokite į darbą.
Koučingo etapas
Koučingo fazė yra ta, kai darbuotojai išsiugdė būtinus pagrindinius darbui įgūdžius, tačiau vis dar turi erdvės tobulėti iki visiškai produktyvių darbuotojų.
Pagalbinis etapas
Po to, kai darbuotojas ar grupė gauna pakankamai instruktavimo, kad būtų produktyvus, pereinama į palaikymo fazę. Šiame etape kai kurie darbuotojai gali arba negali būti skatinami tobulėti arba turėti KSA. Jiems vis tiek gali prireikti papildomos motyvacijos ir paramos, kad galėtų siekti bendrų tikslų.
Delegavimo etapas
Kai grupė pasiekia būseną, kurioje ji yra visiškai įsipareigojusi ir kompetentinga, ji yra šio modelio delegavimo etape. Jie gali gauti nurodymus ir atlikti užduotis savarankiškai, sukurdami aplinką, kurioje vadovas tampa laisvesnis sutelkti dėmesį į strategiją ir komandos ugdymą.
Kai darbuotojai ar komandos nariai pereina iš vienos fazės į kitą, vadovas gali pritaikyti savo vadovavimo stilių, kad jis atitiktų kiekvieną etapą. Norimas rezultatas būtų, kad visi komandos nariai pasiektų delegavimo etapą. Tai ne tik šiek tiek išlaisvina lyderį, bet ir suteikia darbuotojams indėlio, vertės ir pagarbos jausmą.
