Kodėl dauguma žmonių nenustato ir nepasiekia asmeninių tikslų, karjeros tikslų ir verslo tikslai? Tikslo nustatymas yra teigiama, galinga praktika, kai ji uždega entuziazmą ir suteikia aiškią kryptį.
Tačiau prastai praktikuojamas tikslų nustatymas turi ir rimtų minusų, kurie gali pakenkti jūsų sėkmei. Prastas tikslų išsikėlimas verčia žmones ciniškais, gaišti laiką ir sukelti painiavą, kur susikoncentruoti į veiksmus ir energiją. Kaip tokia potencialiai sėkminga praktika, kaip tikslų nustatymas, taip dažnai suklysta?
Ši svetainė yra tikslų nustatymo ir jūsų pažangos juos siekiant įvertinimo šalininkė. Neseniai įvyko pasikeitimas su Williamu Hamiltonu, prezidentu TechSmith korporacija, ir keli kiti vykdomieji vadovai (norėdami likti anonimiški) priminė, kad prastai atliktas tikslų nustatymas, neapgalvotai arba dėl netinkamų priežasčių gali turėti didelės neigiamos įtakos tiek žmonėms, tiek jūsų organizacijos verslui planą.
Venkite šių penkių piktnaudžiavimo potencialiai teigiamų, galingų praktikų: tikslų asmeniniams tikslams, karjeros tikslams ir verslo tikslams.
Bauginimo menas
Organizacijoms dažnai nepavyksta pasiekti tikslų ir Strateginis planavimas taikosi į tai nustato vadovai, kuriems trūksta esminės informacijos ir neturi ryšio su personalo iššūkiais. Tikslai yra nerealūs ir juose neatsižvelgiama į organizacijos išteklius ir galimybes.
Darbuotojai netiki, kad atlygis, kurį jie gaus už tikslų pasiekimą, prilygs energijai, kurią jie investuoja, kad juos pasiektų. Dažnai vadovai išsigąsta, kai bijo prarasti darbą dėl nesėkmės.
Buvęs „Siebel Systems“ vadovas sako:
Mano mėgstamiausia visų laikų tikslų nustatymo istorija buvo tai, kaip „Siebel“ nustatė pardavimo tikslus savo rajono vadovams: kiekvieno kvota buvo 3,5 mln. Čia nebereikėjo daugiau galvoti, jokių diskusijų – tiesiog daryk tai arba būsi atleistas!
Taigi rajono vadovas, skambinantis į Citibanką, turėjo tokią pat kvotą kaip ir Luizianos, Misisipės ir Alabamos valstijų rajono vadovas. Spėkite, kuris vaikinas buvo atleistas?
Taip pat prisimenu, kaip paskutinę kiekvieno pardavimo ketvirčio dieną „Siebel“ leisdavau atlikdamas nenatūralius veiksmus, kad uždaryčiau verslą ir išgelbėčiau savo darbą. Metų pabaigoje turėjau dirbti iki 22 val. paskutinę pardavimų ketvirčio dieną (kol mūsų įmonė buvo namuose), kad užbaigtume paskutinį sandorį. Šis sandoris išgelbėjo mano darbą. Buvau vienas iš dviejų valstijos ir vietinių rajonų vadovų, kurie po dviejų savaičių išvengė kirvio.
Tikslai, skirti padaryti įspūdį, o ne nukreipti pastangas
Williamas Hamiltonas sako:
Siaubingomis, beprotiškomis dot.com 9-ojo dešimtmečio dienomis siekti įspūdžių buvo įprasta, nors organizacijos taip pat naudojo šią techniką dar gerokai prieš atsirandant internetui. Šiame procese vadovybė kuria tikslus, remdamasi noru padaryti įspūdį arba suklaidinti išorines grupes.
Anot Hamiltono, šis procesas „taip pat naudojamas siekiant išvengti rimtos įmonės ir rinkos analizės. Pasibaigus laikotarpiui, vyresnioji vadovybė gali panaudoti šiuos tikslus, kad perimtų atsakomybę ir kaltę dėl nesėkmės tikslų.
Vidiniams darbuotojams, kurių dažnai neįtikino ir nesijaudino nerealūs „pasirodykite tikslai“, vyresniosios vadovybės veiksmai sukėlė rimtų moralės ir kompetencijos problemų. Darbuotojams, kurie įsitraukė į euforiją, nepavykus pasiekti tikslų buvo mirtina spiralė žemyn.
Nerealūs tikslai, kurie demoralizuoja
Stengiantis pasiekti dabartinio laikotarpio tikslus, kyla pavojus ilgalaikiam organizacijos gyvybingumui. Hamiltonas pateikia šiuos neigiamų veiksmų pavyzdžius, kurių žmonės imasi siekdami nerealių tikslų.
- Sutelkite plėtros pastangas į kitą pardavimą.
- Siūlykite dideles nuolaidas produktams, kad būsimi pardavimai būtų perkelti į dabartinį laikotarpį.
- Perkelkite išlaidas į ateitį, o ne apskaitykite jas, kai jos patiriamos.
- Naudokite brangias akcijas, kurios iš tikrųjų generuoja mažiau pardavimų nei kainuoja.
- Nesugebėjimas kruopščiai plėtoti ilgalaikių strateginių pastangų, kai „strateginis“ reiškia, kad atsipirkimas neįvyks per kitą tikslo laikotarpį.
Buvęs IBM vadovas iliustruoja tai šia istorija. „Vienas juokingas procesas buvo būdas, kuriuo IBM nustatė pardavimo kvotas. Vėlesniais metais, kai įmonė augo labai lėtai, buvo galima tikėtis, kad kvota padidės 25–30%. Nesvarbu, kad dauguma IT (informacinių technologijų) biudžetų buvo sustingę, todėl kvotų procesas labai demoralizavo:
Ten buvo galima užsidirbti dolerių – susirasti darbą, kuriame jie nežinojo, kaip nustatyti kvotą – kažkokią naują sritį – ir apsivalyti bei judėti toliau. Kai kurie žmonės specializuojasi tokio elgesio srityje.
Tikslo nustatymas nevykdant ir įvykdymo
Hamiltonas sako, kad potencialiai rimtas trūkumas atsiranda, kai „energijos, laiko ir kūrybiškumo santykis“. kuriant tikslą pranoksta (ir išeina iš slėptuvės) iš tikrųjų valdyti produktas“.
Vienoje mažoje gamybos įmonėje valdymo grupė nusprendė naudoti Ganto diagramas, kad galėtų stebėti tikslų pasiekimą. Pradėjusi didžiules laiko investicijas, kad sudarytų visų savo tikslų diagramas, valdymo grupė netrukus atsisakė diagramų.
Vėliau apklausti jie patvirtino, kad diagramų sudarymas užima per daug laiko įgyvendinti tikslus. Tačiau jie turėjo nuostabias diagramas, kol juos išlaikė.
Kitas pavyzdys, kai organizacija praleidžia laiką ir energiją išsamiam verslo planui parengti, o tada planas guli stalčiuje. Nors plano sudarymas buvo svarbus, svarbiausias dalykas yra tolesnis darbas. Reguliari peržiūra ir tolesni veiksmai sudaro planą ir tarnauja.
Per daug tikslų niekas neteikia prioriteto
Dirbdami su mažomis ir vidutinėmis gamybos įmonėmis dažnai pastebime, kad žmonės dėvi tiek daug skrybėlių, todėl yra priblokšti dėl daugybės tikslų, kurių tikimasi pasiekti.
Kažkada padėjome strateginio planavimo sesijai, kurios metu žmonės analizavo ir nustatė prioritetus. Jie perkėlė neprioritetinius dalykus į „B“ sąrašą ir tikėjo, kad sėkmingai sukūrė „A“ svarbiausių pasiekiamų tikslų sąrašą.
Galite įsivaizduoti mano pasibaisėjimą, kai sesijos pabaigoje vyresnysis vadovas pažvelgė į „B“ sąrašo tikslų sąrašą ir pasakė: „Visa tai duota. Bet kokiu atveju turime tai įvykdyti."
Žmonės, turintys per daug tikslų, susiduria su šiomis problemomis:
- Jie niekada nesijaučia taip, lyg atliktų visą užduotį.
- Sunku susieti jų tikslo pasiekimą su atlygio ir pripažinimo sistema, kuri pripažįsta jų pasiekimus.
- Jie nežino, ką svarbiausia pasiekti toliau.
- Jie tampa „patikrinkite iš sąrašo“ sindromo aukomis, kai jie patikrina užduotis iš sąrašo prieš tai, kai veiksmai buvo integruoti į organizaciją.
Tikslų nustatymas yra teigiama, galinga verslo praktika, kai ji nurodo darbuotojams, kur einate. Veiksmingas tikslų nustatymas taip pat parodo, kaip sėkmė atrodys kelionės metu ir atvykus.
Tačiau prastai praktikuojamas tikslų nustatymas gali neigiamai paveikti jūsų organizaciją visais aprašytais būdais ir dar daugiau.
