Numerieke beoordelingen zijn een methode om de prestaties van uw medewerkers gedurende een beoordelingsperiode te beoordelen. Als numerieke beoordelingen niet correct worden geïmplementeerd, kunnen ze verwarring, stress en interne conflicten tussen werknemers veroorzaken.
Moderne bedrijven beginnen af te stappen van numerieke prestatiebeoordelingen naar andere methoden. Zelfs onder de druk van academici en bedrijven die de verouderde waarde van dit prestatiemeetsysteem aanprijzen, kun je het nog steeds gebruiken om productieve en gelukkige werknemers te bevorderen.
Redenen om numerieke beoordeling te gebruiken
Volgens Dick Grote, auteur van De geheimen van prestatiebeoordeling: best practices uit de Mastershelpen rigoureuze beoordelingen van talent en potentieel bedrijven grote vooruitgang te boeken in hun ontwikkeling culturen van prestaties.
Stanley B. Malos, JD, Ph.D. maakt er zes Inhoudelijke aanbevelingen voor juridisch verantwoorde prestatiebeoordelingen in Huidige juridische kwesties bij prestatiebeoordeling
Volgens Malos moeten beoordelingscriteria:
- objectief zijn in plaats van subjectief
- werkgerelateerd zijn of daarop gebaseerd zijn functieanalyse
- gebaseerd zijn op gedrag in plaats van op eigenschappen
- onder de controle van de beoordeelde werknemer vallen
- hebben betrekking op specifieke functies, niet op globale beoordelingen
- aan de werknemer worden medegedeeld
Malos haalt ook procedurele aanbevelingen aan voor juridisch verantwoorde prestatiebeoordelingen. Zijn aanbevelingen zijn dat procedures:
- gestandaardiseerd worden voor alle mensen binnen een functiegroep
- kennisgeving te doen van tekortkomingen in de prestaties en mogelijkheden om deze te corrigeren
- schriftelijke instructies en training voor beoordelaars verzorgen
- vereisen grondige en consistente documentatie voor alle beoordelaars, inclusief specifieke voorbeelden van prestaties op basis van persoonlijke kennis
- gebruik meerdere, diverse en onpartijdige beoordelaars
- formeel aan de werknemers worden meegedeeld
- Geef medewerkers toegang tot beoordelingsresultaten
- Zorg voor formele beroepsmechanismen die de inbreng van werknemers mogelijk maken
- een systeem opzetten om discriminerende effecten of misbruik van het systeem op te sporen.
Richtlijnen voor numeriek beoordelingssysteem
De volgende tien richtlijnen zullen een prestatiemetings- en beoordelingssysteem helpen dat eerder motiverend dan confronterend is.
- Voer een grondige functieanalyse uit om u de criteria te bieden voor het meten van prestaties
- Ontwikkel effectieve metingen die mensen vertellen wat ze goed doen, en wat niet
- Stel duidelijke, eerlijke criteria vast die mensen precies vertellen wat ze moeten doen om een bepaalde numerieke beoordeling te behalen. Vaak worden mensen beoordeeld en krijgen ze vervolgens algemene instructies over hoe ze kunnen verbeteren
- Leg meer nadruk op het identificeren en beoordelen van competenties
- Communiceer de vastgestelde criteria aan de mensen die de informatie nodig hebben om effectief te kunnen presteren. Als de informatie zich slecht in een getal vertaalt, communiceer dan een beeld van de verwachte resultaten dat begrijpelijk en beter kwantificeerbaar is
- Verkrijgen inbreng van medewerkers bij het vaststellen van de criteria en de metingen voor de numerieke beoordelingen
- Beoordeel regelmatig de voortgang van de medewerker op het gebied van de gedefinieerde criteria, doelen en competenties. Maandelijkse intervallen zijn goed, maar u moet proberen meer feedbacksessies te organiseren voor degenen die dit nodig hebben
- Vermijd het 'hoorns'- of 'halo'-effect. Als een individu twee maanden lang aan alle vastgestelde criteria voldoet en vervolgens het doel voor de derde maand in een kwartaalrapportageperiode mist, moet u rekening houden met alle drie maanden
- De werknemer moet zijn of haar prestatiebeoordelingen en ranglijsten zien en lezen en begrijpen hoe de conclusies zijn getrokken
- Leg de verantwoordelijkheid voor het rapporteren van prestaties bij de medewerkers door van hen te eisen dat zij hun prestaties tijdens beoordelingen ter vergelijking vermelden
Een voorbeeld van criteria voor de beoordeling en het succes van een manager zou de volgende verklaring kunnen zijn waarin de hoogste cijfers worden behaald die zij zouden geven. Let op het beeld dat de manager schetst:
Voor de hoogste cijfers moet u eraan werken om de klanttevredenheid met 50% te verhogen, zoals gemeten op de commentaarkaarten van klanten; verhoog de winstgevendheid van de snackwinkel met 20% en presenteer een omgeving van netheid en efficiëntie waarin geen papier nodig is ligt op de vloer, tafels worden schoongeveegd en opgeruimd zodra klanten weggaan, en afval wordt geleegd voordat het afval de limiet overschrijdt containers.
Er werden ook criteria opgesteld en gecommuniceerd voor een numerieke beoordeling uit het middensegment en een slechte numerieke beoordeling. Deze manager zorgde ervoor dat er geen vragen kwamen over verwachtingen voor prestatiecijfers.
Betrek de medewerkers
Medewerkers moeten ook verantwoordelijkheid nemen voor hun beoordelingen. Velen herinneren zich de criteria voor hogere cijfers niet, hebben niet opgelet of begrepen het beoordelingssysteem niet.
Tegelijkertijd moeten werknemers hun eigen prestaties en prestaties, of het gebrek daaraan, bijhouden. Een manager kan een medewerker een lijst laten inleveren met zijn prestaties gedurende de periode, zodat de manager de informatie waarover hij beschikt kan vergelijken met de informatie die de medewerker verstrekt.
Hierdoor krijgt de manager een duidelijker beeld van wat de medewerker van zichzelf vindt en hoe goed hij het prestatiemeetsysteem begrijpt. Het houdt de werknemer er ook verantwoordelijk voor dat zijn of haar prestaties tijdens de evaluatie worden genoteerd en legt de verplichting tot nauwkeurigheid op de werknemer.
Als medewerkers toegang hebben tot hun data en hun eigen prestaties kunnen meten, moeten ze zelf kunnen zien hoe het met ze gaat. In het eerder beschreven voorbeeld van de manager kon een medewerker zien dat hij dat had gedaan De klanttevredenheid steeg slechts met 48%, ze zouden tijdens de beoordeling niet verbaasd zijn over hun cijfers tijd.
Als er gedurende de hele periode gegevens beschikbaar zijn voor medewerkers, kan de manager ervoor zorgen dat de medewerkers weten welke stappen ze moeten nemen om hun beoordelingen te verbeteren door voortdurend feedback te geven.
Wanneer medewerkers en managers allebei toegang hebben tot hun gegevens, kunnen ze een tweezijdige discussie over hun cijfers voeren. Beiden kunnen zien hoe de medewerker heeft gepresteerd en er kunnen afspraken worden gemaakt over een nauwkeurige numerieke beoordeling per medewerker.
Laatste gedachten
Als ze goed worden uitgevoerd, kunnen prestatiecriteria en beoordelingen bijdragen aan een positieve en motiverende ervaring voor organisatieleden. De aanwezigheid van numerieke beoordelingen en prestatiecriteria in uw prestatiemanagementsysteem kan u helpen de cultuur te formuleren die u nodig heeft voor succes als organisatie.
Wanneer medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht en betrokken zijn bij hun eigen beoordeling, nemen zij de verantwoordelijkheid voor het bijhouden van hun prestaties. Ze komen weinig voor verrassingen te staan en hebben duidelijke doelen waar ze naartoe kunnen werken. Ze kennen de beloningen en erkenning die ze zullen behalen.
Als u een numeriek beoordelingssysteem voor prestatiemeting instelt, zorg er dan voor dat de hoogste cijfers haalbaar zijn. In dit soort systemen is het heel gebruikelijk dat het management beweert dat er geen perfect beoordeelde werknemer bestaat, wat betekent dat er nooit een best beoordeelde werknemer zal zijn.
Als uw systeem werknemers beoordeelt op een schaal van vijf, en u heeft een werknemer die alles voldoet aan de gepubliceerde criteria, geef hem dan de beoordeling vijf die hij verdient. Een beoordeling van 4,9 voor iemand die alles heeft bereikt, zal demoraliserend zijn en ervoor zorgen dat werknemers niet naar hogere beoordelingen streven.
