Managers noemen het beoordelen van de prestaties van werknemers als de taak die ze het meest niet leuk vinden, op de tweede plaats na het ontslaan van een werknemer. Deze afkeer is begrijpelijk gezien het feit dat het proces van prestatiebeoordeling - zoals traditioneel toegepast - fundamenteel gebrekkig is. Het proces is kwetsend en vernederend, en zowel managers als werknemers vermijden deze gesprekken.
Volgens Chris Westfall, auteur of uitgever van acht boeken over management:
Slechte communicatie – en zelfs het helemaal vermijden van communicatie – is een serieus probleem in organisaties. Uit een Harris Poll uit 2016 blijkt dat maar liefst 69% van de managers het om welke reden dan ook niet prettig vindt om met werknemers te praten. Erger nog, een op de vijf bedrijfsleiders voelt zich ongemakkelijk bij het leveren van de bedrijfslijn of zelfs bij het erkennen van de prestaties van werknemers.
Traditionele prestatiebeoordeling is onverenigbaar met de missiegerichte, participatieve werkomgevingen waar vooruitstrevende organisaties tegenwoordig de voorkeur aan geven. Het is een ouderwetse, paternalistische,
Het traditionele prestatiebeoordelingsproces
In het conventionele beoordelings- of beoordelingsproces schrijft de manager jaarlijks zijn mening over de prestaties van een rapporterend personeelslid op een document dat wordt aangeleverd door de HR-afdeling. In sommige organisaties wordt hierom gevraagd vul een zelfbeoordeling in delen met de begeleider.
Meestal weerspiegelt de beoordeling wat de manager zich van de werknemer kan herinneren. Geheugen is meestal van alleen de meest recente gebeurtenissen. Bijna altijd is de beoordeling gebaseerd op meningen. Echte prestatiemeting kost tijd en follow-up om het goed te doen.
De documenten die in veel organisaties worden gebruikt, vragen de supervisor ook om oordelen te vellen op basis van concepten en woorden als uitstekende prestaties, toont enthousiasme en prestatiegerichtheid.
Veel managers voelen zich ongemakkelijk in de rol van rechter. Zo ongemakkelijk zelfs prestatiebeoordelingen zijn vaak maanden te laat. De HR-professional die het beoordelingssysteem beheert, vindt dat hun belangrijkste rol het ontwikkelen van het formulier en het beoordelingssysteem is houd een officieel werknemersdossier bij, stel supervisors op de hoogte van vervaldata en herinner hen er vervolgens aan als de beoordeling lang duurt verlopen.
Ondanks het feit dat jaarlijkse verhogingen vaak gekoppeld zijn aan de prestatie-evaluatie, vermijden managers deze zo lang mogelijk. Dit resulteert in een ongemotiveerde werknemer die het gevoel heeft dat zijn manager niet genoeg om hem geeft om zijn jaarlijkse loonsverhoging mogelijk te maken.
Waarom prestatiebeoordeling van werknemers pijnlijk is
De manager kan zich ongemakkelijk voelen op de rechterstoel. Ze weten dat ze hun mening misschien moeten rechtvaardigen met specifieke voorbeelden als de medewerker erom vraagt.
Het kan zijn dat ze er geen vaardigheid in hebben Feedback geven en lokken vaak een defensieve reactie uit bij de werknemer, die zich terecht kan voelen aangevallen. Bijgevolg vermijden managers het geven van eerlijke feedback die het doel van de prestatiebeoordeling tenietdoet.
Op zijn beurt wordt de medewerker wiens prestatie wordt beoordeeld vaak defensief. Telkens wanneer hun prestaties worden beoordeeld als minder dan de beste, of minder dan het niveau waarop ze persoonlijk hun bijdrage waarnemen, wordt de manager als bestraffend beschouwd.
Meningsverschillen creëren een groter conflict
Onenigheid over bijdrage- en prestatiebeoordelingen kan een door conflicten geteisterde situatie creëren die maandenlang voortduurt. De meeste managers vermijden conflicten die de harmonie op de werkvloer ondermijnen. In de huidige teamgerichte werkomgeving is het ook moeilijk om mensen die als collega's werken, en soms zelfs vrienden, te vragen om de rol van rechter en beklaagde op zich te nemen.
De situatie verder in gevaar brengen, met salarisverhogingen die vaak gekoppeld zijn aan de numerieke beoordeling of rangschikking, de manager weet dat ze de groei van het personeelslid beperken als ze hun prestaties als minder dan uitstekend beoordelen. Geen wonder dat managers wankelen.
Een beter systeem bouwen
Als de gekozen benadering van werknemersbeoordeling de traditionele is, is dit schadelijk voor de prestaties ontwikkeling, schaadt het vertrouwen op de werkplek, ondermijnt de harmonie op de werkplek en moedigt het persoonlijk record niet aan prestatie.
Bovendien benut het de talenten van HR-professionals en -managers onderbenut en beperkt het voor altijd hun vermogen om bij te dragen aan echte prestatieverbetering binnen uw organisatie.
Een prestatiemanagementsysteem begint met hoe een functie wordt gedefinieerd en eindigt wanneer u hebt bepaald waarom een uitstekende medewerker uw organisatie heeft verlaten voor een nieuwe kans.
Binnen zo'n systeem vindt regelmatig terugkoppeling naar elk personeelslid plaats. Individuele prestatiedoelstellingen zijn meetbaar en gebaseerd op geprioriteerde doelen die de verwezenlijking van de algemene doelen van de totale organisatie ondersteunen. De levendigheid en prestaties van uw organisatie zijn verzekerd omdat u zich richt op ontwikkelingsplannen en kansen voor elke medewerker.
Prestatiefeedback
In een prestatiemanagementsysteem blijft feedback een integraal onderdeel van een succesvolle praktijk. De feedback is echter een discussie. Zowel de werknemer als zijn manager hebben een gelijkwaardige mogelijkheid om informatie in te brengen in de dialoog.
Feedback wordt vaak verkregen van collega's, direct rapporterend personeel en klanten om wederzijds te verbeteren begrip van de bijdrage en ontwikkelingsbehoeften van een individu - algemeen bekend als 360-graden feedback.
Het ontwikkelingsplan stelt de toewijding van de organisatie vast om elke persoon te helpen zijn kennis en vaardigheden verder uit te breiden. Dit is het fundament waarop een continu verbeterende organisatie bouwt.
De HR-uitdaging
Het leiden van de acceptatie en implementatie van een prestatiebeheersysteem is een geweldige kans voor de HR-professional. Het daagt je creativiteit uit, verbetert je vermogen om invloed uit te oefenen, stelt je in staat om echte verandering in je organisatie te bevorderen, en het is zeker beter dan zeuren.
