Opublikowano 25.10.2014
Nie, to nie jest artykuł o tym, jak ważne dla menedżera jest delegowanie obowiązków i jak delegować. Szczerze mówiąc, od tego zacząłem pisać, ale potem mi się to znudziło. Mam na myśli większość menedżerów wiedzieć powinni delegować zadania, a robienie tego nie jest do końca nauką o rakietach. Dlaczego więc tego nie robią?
Powody, dla których większość menedżerów nie deleguje zadań, są złożone i często sprowadzają się do wartości, takich jak identyfikacja, zaufanie, władza, kontrola i strach. Więc zachowamy ten artykuł na inny dzień – czyli coś dalej Dlaczego menedżerowie nie delegują.
W tym artykule przyjrzymy się drugiemu krańcowi kontinuum delegowania – kilku rzeczom, które powinien posiadać menedżer nigdy delegat. Wszystko inne to uczciwa gra.
1. Wizja. Wizja jest esencją przywództwa, więc jeśli menedżer próbuje zlecić stworzenie wizji kogoś innego (konsultanta, zespołu, członka zespołu), równie dobrze mogą delegować swoje zadania przywództwo. Jasne, często dobrym pomysłem jest zaangażowanie innych w tworzenie wizji – więcej na ten temat znajdziesz w artykule
2. Decyzje o zatrudnieniu. Widziałem także, że menedżerowie byli nadmiernie zależni od konsultantów ds. poszukiwań, agencji, komisji ds. poszukiwań i działów HR w zakresie wyszukiwania talentów i podejmowania decyzji o zatrudnieniu. Być może jestem wyjątkiem w tej kwestii, ale uważam, że zatrudnianie talentów to jedna z najważniejszych rzeczy, jakie menedżer może zrobić, aby odnieść sukces. Dlaczego miałbyś delegować tak ważny proces? Posuwam się nawet do nalegania na samodzielne sprawdzanie ekranów telefonów i sprawdzanie przeszłości. Chcę sam porozmawiać z byłymi szefami, aby zweryfikować to, co powiedział mi kandydat lub zdobyć cenne informacje, które pomogą mi być lepszym menadżerem dla kandydata, jeśli zostanie zatrudniony.
3. Wdrożenie nowego pracownika. Nie obchodzi mnie, na jakim szczeblu – od dyrektora wyższego szczebla po pracownika podstawowego – menedżer musi przyjąć praktyczną rolę, pomagając nowemu pracownikowi poczuć się mile widzianym. Powinni odgrywać aktywną rolę w planie wdrożenia i szkoleń oraz maksymalnie uporządkować swój harmonogram, aby znaleźć czas dla nowego pracownika. Najlepszy przykład: kierownik sprzedaży, który osobiście wita każdego nowego pracownika po jego przybyciu. Najgorszy przykład: kierownik sprzedaży przebywa w podróży służbowej przez dwa tygodnie i nawet nie widzi nowego pracownika.
4. Dyscyplina. Pracowałem kiedyś dla menedżera, który zlecił mi zwolnienie swojego asystenta administracyjnego. Poważnie. Inni menedżerowie przekażą dyscyplinę swojemu menedżerowi HR. Jest to po prostu niewłaściwe i stanowi całkowity brak szacunku dla pracownika. Menedżerowie muszą wziąć się w garść i zająć się swoją brudną robotą postępowa dyscyplina.
5. Pochwała i uznanie. Menedżerowie, którzy „po prostu nie radzą sobie z uznaniem i pochwałami”, wymyślą wszelkiego rodzaju kreatywne sposoby na uniknięcie tej ważnej odpowiedzialności przywódczej. Każą ludziom pisać listy uznania i przemówienia, tworzyć programy wzajemnego uznania (np substytut, a nie uzupełnienie) i niech ich asystenci administracyjni kupują im prezenty pracownicy. Aby uznanie było skuteczne, musi być szczere i osobiste, a delegowanie go komuś innemu mija się z celem.
6. Motywacja. Zadaniem lidera jest stworzenie motywującego środowiska. I przepraszam, tworzenie motywującego środowiska nie obejmuje tworzenia „komitetu do zabawy”.
7. Wiodąca zmiana transformacyjna. Lider musi być bezpośrednio zaangażowany – nie, nie tylko zaangażowany, ale prowadzący wysiłku, jeśli chodzi o zmiany transformacyjne na dużą skalę. Rolą lidera jest ustalenie wizji zmiany (patrz punkt pierwszy), a rolą lidera jest to samo wiele rzeczy, które mogą pójść nie tak, aby pozostawić zmiany transformacyjne w rękach komisji lub konsultanci.
8. Reorganizacje. Widzieć Wytyczne dotyczące reorganizacji działu lub firmy. Ponownie, podobnie jak w przypadku wielu innych obowiązków na tej liście, dobrze jest angażować innych. Nigdy nie widziałem, żeby zespół zarządzający był w stanie obiektywnie się zreorganizować – lider musi podejmować trudne decyzje, których nikt inny nie chce podejmować.
9. Rozwój. Rozwoju lidera nie można delegować do działu HR, coacha kadry zarządzającej ani działu szkoleń. Tak, to wszystko są zasoby wspierające, ale lider musi także posiadać własny rozwój rozwój ich bezpośrednich podwładnych.
10. Ocena wyników. Jedna z moich ulubionych irytacji kierownictwa – to, że pracownicy piszą własną samoocenę, a następnie podpisuje ją menedżer jako ostateczną ocenę. Widzieć Dziesięć najczęstszych błędów w ocenie wyników, jakie może popełnić menedżer za ten błąd i inne.
