Responsabilitate, care este critic pentru fiecare succesul proiectului, nu înseamnă a manager de proiect trebuie să îngrijească, să microgestioneze sau să bată oamenii pentru a face lucrurile. Astfel de tactici provoacă adesea ceartă și animozitate față de managerul de proiect. În loc să fie singura persoană care ține oamenii responsabili, o abordare mai bună pe care o poate adopta managerul de proiect este să împuternicească întreaga echipă să susțină responsabilitatea proiectului. Iată șase moduri de a construi responsabilitatea într-un proiect:
Abordați responsabilitatea la întâlnirea de lansare
Întâlnirea de lansare a proiectului este un moment pentru a încânta echipa de proiect cu privire la proiect și pentru a stabili așteptări cu privire la modul în care acesta va derula. Este esențial să stabiliți responsabilitatea ca principiu de bază al proiectului.
La întâlnirea de lansare, sponsorul proiectului și managerul de proiect își explică așteptările. Sponsorul proiectului observă cum îl va trage pe managerul de proiect la răspundere și cum managerul de proiect îi va trage pe toți ceilalți la răspundere.
Responsabilitatea nu se oprește aici. Bazându-se pe aceste puncte, managerul de proiect îi informează pe membrii echipei că se așteaptă ca ei să-i tragă la răspundere și managerul de proiect. Managerul de proiect observă, de asemenea, modul în care se așteaptă ca membrii echipei să se tragă la răspundere reciproc. Este încurajat să ne suni unul pe altul, atâta timp cât toți membrii echipei mențin profesionalismul și respectul față de ceilalți.
Aceste declarații stabilesc un sistem clar de responsabilitate. Managerul de proiect este în ultimă instanță responsabil pentru succesul proiectului, dar pentru a reuși, managerul de proiect se așteaptă ca toată lumea să fie responsabilă și să se tragă la răspundere reciproc.
Evidențiați interconectarea sarcinilor
Proiectele includ aproape întotdeauna sarcini interdependente. Unele lucruri trebuie să se întâmple în succesiune pentru ca proiectul să aibă succes. Pe măsură ce un manager de proiect prezintă echipei detaliile unui proiect, managerul de proiect ar trebui să fie intenționat să evidențieze modul în care sarcinile se intersectează.
Uneori sarcinile rulează concomitent. Se poate întâmpla din necesitate sau în interesul eficienței. După ce sarcinile sunt finalizate, produsele lor de lucru sunt utilizate într-o sarcină ulterioară. Structura de responsabilitate funcționează ca în exemplul de mai sus. Cei care lucrează la sarcina ulterioară îi țin la răspundere pe cei care lucrează la sarcinile precedente.
Prin managerul de proiect arătând membrilor echipei cum se leagă sarcinile între ele și cum fiecare membru al echipei trebuie să facă bine lucrează în beneficiul altor membri ai echipei, managerul de proiect îi stimulează pe membrii echipei care se țin unul pe celălalt responsabil.
Dacă un membru al echipei nu poate începe o sarcină până când un alt membru al echipei își încheie sarcina, membrul echipei dependent are un drept interesul pentru succesul celuilalt membru al echipei și îl va ține la răspundere pe acel membru al echipei pentru oportunitatea și calitatea înaltă performanţă.
Obțineți angajamente publice privind elementele de acțiune
Unul dintre motivele pentru care managerii de proiect organizează întâlniri de echipă este acela de a determina următorii pași pe baza modului în care proiectul a progresat. Când este posibil, lucrurile ar trebui să meargă conform planului, dar atunci când apar probleme neașteptate, acestea trebuie rezolvate.
Indiferent cine este de acord să se ocupe de o problemă, membrul echipei care își asumă sarcina, managerul de proiect ar trebui să documenteze ce trebuie făcut și până când ar trebui finalizat.
Elementul de acțiune ar trebui apoi inclus în notele întâlnirii sau într-un jurnal de acțiuni. Diferite filozofii de management de proiect fac acest lucru diferit. Cheia este să notați elementele de acțiune pentru referințe viitoare.
Urmăriți în mod public elementele de acțiune
Atunci când membrii echipei își iau angajamente, întreaga echipă trebuie să se poată baza pe sarcina care este îndeplinită. Scrierea acestor angajamente este grozavă, dar sarcinile trebuie îndeplinite.
Pe măsură ce sarcinile sunt atribuite, managerul de proiect ar trebui să urmărească pentru a se asigura că membrii echipei se țin de cuvânt. Cea mai bună parte a împărtășirii răspunderii este că managerii de proiect nu trebuie să fie tipul rău.
Odată ce managerul de proiect a stabilit o atmosferă de responsabilitate, nu mai este nevoie ca managerul de proiect să dezamăgească pe cineva care nu respectă. Dinamica de grup se va ocupa de situație. Presiunea colegilor poate funcționa pozitiv. Managerul de proiect trebuie doar să atragă atenția asupra acțiunii și să lase persoana responsabilă să vorbească.
Din când în când, managerul de proiect poate fi nevoit să pună întrebări investigative despre motivul pentru care nu a fost îndeplinit un angajament, dar, de obicei, persoana responsabilă va fi viitoare despre greșeli, calcule greșite sau bariere și își va lua un nou angajament de a finaliza elementul de acțiune inițial și, eventual, de a ispăși orice defecțiune în performanţă.
Confruntați-vă cu performanța slabă
Un membru al echipei de proiect performanta slaba este o problemă cu care managerii de proiect trebuie să o rezolve rapid și diplomatic. Dacă alți membri ai echipei de proiect văd că performanța slabă este tolerată, motivația lor va scădea și probabil că performanța lor va scădea în consecință.
Cu toate acestea, managerii de proiect nu pot fi niște ferăstrău care reduc performanții slabi atunci când nu îndeplinesc așteptările. Este un act de echilibru între manipularea rapidă a lucrurilor și manipularea lor umană.
Performanța slabă nu dispare de la sine. Nu poate fi lăsat să zăbovească, totuși managerii de proiect trebuie să le permită celor slab performanți timp pentru a-și corecta comportamentul odată ce le-a fost adus în atenție.
Amplificați problemele de performanță atunci când este necesar
Dacă gestionarea individuală a performanței slabe nu funcționează, managerul de proiect trebuie să treacă problema supervizorului membrului echipei. Dacă acest lucru nu reușește, sponsorul proiectului poate avea nevoie să intervină.
Înainte de a transmite o problemă sponsorului proiectului, un manager de proiect ar trebui să epuizeze toate celelalte opțiuni. În cazul unei performanțe slabe, managerul de proiect ar trebui să fie specific cu sponsorul proiectului și să facă recomandări pentru rezolvarea problemei.
Dacă managerul de proiect dorește ca membrul echipei să fie consiliat de un al doilea manager de linie, de exemplu, managerul de proiect ar trebui să spună acest lucru. Dacă managerul de proiect dorește înlocuirea membrului echipei, managerul de proiect ar trebui să facă o astfel de solicitare. Managerul de proiect ar trebui să ofere opțiuni și să evidențieze avantajele și dezavantajele fiecărei opțiuni.
