Сотрудники допускают ошибки. Иногда это потому, что они не понимают, чего хотят от них руководители, а в других случаях может случиться так, что они умышленно сделают неправильный выбор. Когда возникают ситуации такого типа, менеджеру часто приходится предпринимать корректирующие действия, то есть предпринимать шаги, чтобы изменить поведение сотрудника.
Корректирующие действия стоят рядом с предупредительными действиями как два варианта влияния и изменения (и, возможно, улучшения) производительности сотрудников. Предупреждающие действия выполняются до того, как сотрудник или группа совершит ошибку, а корректирующие действия выполняются после. Вот что вам нужно знать о последнем действии, которое вы можете предпринять, следуя одной из двух представленных ниже моделей.
8D-модель корректирующих действий
Есть много способов предпринять корректирующие действия, и один из них называется 8D-моделью. D означает дисциплину — не карательное наказание, а область изучения или влияния. Эта модель популярна в областях обеспечения качества и помогает гарантировать, что вся команда понимает проблему и дает ответ. 8D следующие:
- D0: план— Спланируйте решение исходной проблемы и определите необходимое время, людей и ресурсы.
- D1: Используйте команду— Выберите команду с разнообразными наборами навыков и знаниями о продуктах/процессах.
- D2: Определите и опишите проблему— Установите масштаб, определив количественные элементы проблемы, такие как кто, что, где, когда, почему, как и сколько.
- D3: Разработайте и выполните временный план сдерживания— Защитите клиентов, внедрив временное решение для сдерживания проблемы.
- D4: Определите, идентифицируйте и проверьте основные причины—Использовать инструменты качества, включая причинно-следственные диаграммы и 5 почему чтобы определить все применимые причины, которые могли бы объяснить, почему возникла проблема.
- D5: Выберите и проверьте постоянные исправления— Выберите постоянное системное решение, направленное на устранение основной причины.
- D6: Реализуйте и подтвердите корректирующие действия— Реализовать наилучшие корректирующие действия, а затем проверить и подтвердить, что эти действия привели к улучшению.
- D7: Примите превентивные меры— Рассмотрите недостатки и измените методы, системы управления и эксплуатации, а также процедуры для решения потенциальных проблем в будущем.
- D8: Поздравьте свою команду— Отмечайте усилия вашей команды посредством официальных благодарностей и внешних демонстраций, таких как мероприятия или бонусы.
Любая группа может принять эти шаги. Решение проблемы в команде, а не возложение всего на одного человека, может иметь огромное значение в том, как сотрудники относятся к этому типу процесса. Конечно, этот тип формального процесса не требуется для простых исправлений, но использование этой формальной модели может помочь вам определить причины и сделать исправление постоянным.
Например, предположим, что у вас есть черный ход, который Джейн оставляет открытым, когда ей следует его закрыть. Это может быть простой случай: «Эй, Джейн, пожалуйста, закрой дверь, когда входишь», и проблема решена. Но если вы посмотрите на это как на проблему с дверью, а не с Джейн, вы можете подойти к ней, используя эту модель.
Какова основная причина открытой двери? Сложно закрыть? Джейн часто проносит через дверь тяжелые предметы и ей нужно подпирать ее, чтобы войти и выйти? Ваш анализ первопричины поможет вам определить правильную проблему для решения и создать долгосрочное решение.
Модель обратной связи
Обратная связь — это стандартный способ отметить корректирующие действия. Как и в примере выше, дать Джейн обратную связь О двери может решить проблему. «Джейн, мне нужно, чтобы ты закрыла дверь, потому что у нас в задней части много дорогих продуктов, и люди могут легко попасть внутрь, подвергая нас риску».
Эта модель часто начинает путь прогрессивная дисциплина и повышение производительности труда сотрудников. Предполагается, что человек, получающий обратную связь, просто не знает лучше, и как только вы объясните, сотрудник изменит свое поведение.
В Harvard Business Review исследователи Маркус Бэкингем и Эшли Гудолл бросают вызов такому типу корректирующих действий и предлагают сосредоточиться на что сотрудник делает хорошо вместо того, что они делают неправильно. Это не модель сэндвича с обратной связью, где вы сначала хвалите, затем критикуете и заканчиваете похвалой. Это другой способ подачи информации. Вот несколько примеров из книги Букингема и Гудолла:
| ВМЕСТО | ПЫТАТЬСЯ |
| Могу я дать вам отзыв? | Вот моя реакция. |
| Хорошая работа! | Вот три вещи, которые действительно сработали для меня. О чем вы думали, когда делали их? |
| Вот что вы должны сделать. | Вот что я бы сделал. |
| Вот где вам нужно улучшить. | Вот что сработало лучше всего для меня, и вот почему. |
| Это не сработало. | Когда ты сделал Икс, Я почувствовал у или я не так понял. |
| Вам необходимо улучшить свои коммуникативные навыки. | Вот именно здесь ты начал терять меня. |
| Вам нужно быть более отзывчивым. | Когда я не получаю от тебя известий, я беспокоюсь, что мы не на одной волне. |
| Вам не хватает стратегического мышления. | Я изо всех сил пытаюсь понять ваш план. |
| Ты должен сделать Икс [в ответ на просьбу о совете]. | С чем, по вашему мнению, вы боретесь, и что из того, что вы сделали в прошлом, сработало в подобной ситуации? |
Исследователи сосредотачиваются на утверждениях «я», а не «вы», например «вот что я бы сделал» вместо «вот что вы должны сделать». Бэкингем и Гудолл предполагают, что, поскольку вы на самом деле не знаете, что происходит в чужой голове, нет смысла говорить им, чтобы они думали. иначе.
Нижняя линия
Менеджер не может ожидать, что сотрудники изменят свое поведение, просто сказав им, что то, что они делают, неправильно. Вам нужны корректирующие действия в вашем бизнесе. Независимо от того, какой метод вы выберете, важно, чтобы ответственные лица обращались с плохим или вредным поведением.
Сотрудники должны знать свои границы и то, что им нужно улучшить. Ответственность за то, чтобы четко передать эту информацию, лежит на менеджере. В противном случае люди могут разочароваться. а мораль, в свою очередь, может пострадать.
