В каждой фирме есть. Они являются неплохими умными экспертами в предметной области или функциональными специалистами, но их гениальность сопровождается некоторой токсичностью, которая наносит ущерб культуре на рабочем месте и окружающим их коллегам. Перед менеджером стоит непростая задача — защищать и защищать этого сложного персонажа как ценный актив и источник конкурентного преимущества или тщетно пытаться погасить наносящий ущерб токсичность?
Я обсуждал этот случай десятки раз в среде MBA и руководителей, а также в суд общественного мнения. Тема всегда поляризована.
При каждом обсуждении этой ситуации один лагерь сразу же предлагает уволить гениально-токсичного сотрудника. Они делают сильный аргумент. Один человек не может уничтожить окружающую среду для остальных людей. Дайте человеку достаточное предупреждение, надлежащую правовую процедуру, даже наставничество, и, в конце концов, если он не изменит своего поведения, уволите его.
Другой лагерь предлагает множество творческих идей и полумер, включая изоляцию сотрудника, чтобы свести к минимуму токсичность и продвигать человека, чтобы он возглавил команду, и предлагать командный коучинг для всех сторон, пытаясь заставить их играть хорошо. вместе. Обоснование этого лагеря лучше всего можно резюмировать следующим образом:
Воспользуйтесь следующим с трудом выработанным руководством из реальной жизни, чтобы помочь вам разобраться в ситуации с блестящим и токсичным сотрудником.
Не ослепляй блеском
Блестяще или нет, но вы не можете отмахнуться от опасений и жалоб сотрудников на токсичное или деструктивное поведение другого сотрудника. Рационализируя поведение одного сотрудника, вы создаете культуру подотчетности с двумя наборами правил, что подрывает вашу роль менеджера. Один свод правил, пожалуйста.
Хотя может быть неудобно начинать сложную дискуссию о неподобающем или деструктивном поведении с вашим гениальным сотрудником, вы должны четко и конструктивно объяснить свое поведение. обратная связь своевременно. Все, что меньше, будет восприниматься как молчаливое одобрение такого поведения всеми сторонами.
Когда члены вашей команды оправдывают ненормальное поведение такими утверждениями, как: «Это просто Джо/Джейн. Мы ожидаем от нее этого». знайте, что у вас есть проблема. И хотя люди могут ожидать неприемлемого поведения от субъекта, это не означает, что такое поведение должно сохраняться.
Измерьте уровень токсичности
В этом посте я сосредоточусь на типах поведения, которые раздражают других, сокращают сотрудничество и добавляют стресс для культуры, а не те виды поведения, которые требуют немедленной эскалации и формальных расследование. По моему собственному опыту, гениально-токсичный сотрудник наступает на пятки, грубо обращается с критиками, нарушает коллектив. и индивидуальное доверие, обходит цепочку инстанций, отчуждает членов команды и раздражает всех в их способ. Однако, если проблемы связаны с домогательствами или угрозами насилия, пропустите этот пост и обратитесь к уполномоченным органам вашей фирмы.
Предпримите активные действия
Двигайтесь быстро, чтобы создать возможность наблюдать за человеком в действии. Предлагайте своевременные положительные и критическая обратная связь и, что важно, работайте с человеком, чтобы определить конкретные улучшения поведения в реальном времени. Предоставляйте положительные отзывы об улучшениях, когда они заработаны. Использовать Концепция прямой связи Маршалла Голдсмита чтобы помочь человеку понять, как справляться с ситуациями в позитивной манере в будущем.
Подумайте о коучинге. Это спорный момент в моих живых дебатах на эту тему. Многие считают, что коучинг должен быть зарезервирован для хороших граждан. Однако во многих случаях этот блестящий, но далеко не идеальный гражданин заслуживает дополнительных вложений. Конечно, коучинг работает только в том случае, если человек воспользуется возможностью и обязуется распознавать и изменять поведение. Я без колебаний изучаю этот вариант, предполагая, что я соответствую условиям, изложенным в других советах, изложенных здесь.
Неизменно будут люди, занимающие другие руководящие должности, которые признают способности вашего сотрудника и считают, что вы как менеджер вполне можете быть проблемой. Ваш лучший союзник — ваш босс. Держите ее в курсе; спросите ее мнение о том, как вы справитесь с ситуацией, и убедитесь, что у нее есть возможность понять влияние токсичности сотрудника на эффективность и моральный дух всей команды.
Если вы вложили время, энергию и капитал в надежную программу обратной связи и коучинга, avail, вы должны работать со своим руководителем и специалистом по кадрам, чтобы разработать и внедрить эскалацию программа. Эта программа может включать увольнение за несоблюдение. Это неудачный вариант, но необходимый, и слишком многие менеджеры останавливаются перед этим шагом.
Итог, на данный момент
Нет простого способа справиться с блестящим токсичным сотрудником. На карту поставлен ваш авторитет как менеджера, а также производительность вашей команды. Лучший подход — играть честно, участвовать, следовать продуманному процессу, документировать свои шаги в соответствии с политикой вашей фирмы и решать дилемму. И помните, все смотрят.
