Ваше повышение до руководителя новая команда или функция одновременно захватывающая и немного нервная. Хорошая новость заключается в том, что ваш начальник верит в ваши способности и делает ставку на то, что вы подходите для этой работы. Часть «бабочки в животе» связана с осознанием того, что перед вами стоит целый ряд новых задач, в том числе утверждение себя в качестве надежного лидера в глазах ваших коллег. тчлены команды.
Отложив в сторону страхи или волнение и вместо этого сосредоточившись на некоторых основных стратегиях, шансы на успех значительно возрастут.
Подготовка
Проведите время со своим руководителем, чтобы обсудить потребности и ожидания вашей команды. Просить:
- Как эта команда согласуется с общей стратегией и ключевыми целями фирмы?
- Как оценивается работа команды и что последние измерения/оценки говорят о том, как работает команда?
- В чем сила группы?
- Каковы предполагаемые недостатки?
- Каковы ожидания вашего руководителя от вас на этой новой должности?
- Какие три самые важные вещи вы можете сделать, чтобы поддержать план вашего руководителя в течение первого квартала?
- Насколько глубок талант в команде? Где пробелы?
Взаимодействие со сверстниками
Как только ваше продвижение будет обнародовано, сделайте домашнее задание и запросите мнение своих новых коллег по всей организации. Спросите их мнение о производительности, сильных сторонах и недостатках вашей команды. Сосредоточьтесь на точках взаимодействия между группами и попросите их определить сильные стороны и области для улучшения. Делайте отличные заметки и стремитесь определить возможности для первых побед. Важно, чтобы ваши сверстники были на вашей стороне.
Сделать это о них
Слишком часто новые менеджеры вступают в роль и производят плохое первое впечатление, поэтически или тошнотворно рассказывая о своем прошлом и достижениях. Не поддавайтесь желанию сделать себя центром внимания. После краткого вступления задайте вопросы, призванные помочь вам лучше понять культуру команды:
- Чем вы гордитесь, что эта группа делает особенно хорошо?
- Каковы основные достижения за последний год?
- Каковы текущие цели команды?
- Какими делами вы хотели бы заниматься, на которые у вас не было времени?
Запрашивание входных данных
Это требует некоторого мужества, но полученная вами обратная связь многое скажет о ситуации и потребностях вашей команды. Спросите: «В конце моего пребывания в качестве менеджера этой группы, что, по вашему мнению, я сделал?» Это хороший вопрос, который поможет членам вашей команды сосредоточиться на определении потребностей в развитии и организации. Слушайте и делайте заметки, не комментируя и не осуждая.
Встречи один на один
Предварительно опубликуйте эту простую повестку дня, указав всего 3 вопроса:
- Что работает?
- Что не так?
- Что вам нужно, чтобы я сделал, чтобы помочь вам преуспеть в вашей работе?
В идеале проводить встречи лицом к лицу. Тем не менее, телефонные или видеоконференции отлично подходят для ваших удаленных коллег. Делайте заметки, стремитесь определить и предложить немедленную помощь в решении тактических проблем, таких как отсутствие надлежащих инструментов.
Совместное использование ввода
Не забудьте обеспечить анонимность. Эти встречи предлагают прекрасную возможность услышать от членов команды и познакомиться с ними, а также узнать об их идеях, интересах и потребностях. Они также предлагают вам и группе идеи о возможностях сотрудничества для достижения первых улучшений и необходимых изменений.
Установление протоколов
В рамках вашей ранней оценки проверьте наличие регулярных статусных или оперативных совещаний. Если есть регулярные, своевременные сеансы, подумайте о том, чтобы сидеть и слушать. Если предыдущие менеджеры проводили эти сеансы, поменяйте собрание лидерство среди членов команды. Как только вы почувствуете эффективность операционной рутины, вы можете внести коррективы. Если только команда не находится в кризисе, ничего не получится, если сразу же заявить о своей собственной повестке дня. Конечно, если нет регулярной рутины, у вас есть широкие возможности для творчества. Попросите членов вашей команды внести свой вклад.
Что касается вашего протокола связи, сообщите членам вашей команды, как с вами связаться. Помогите им понять желаемый уровень участия. Развивайте чувство своих потребностей в общении — некоторые люди предпочитают ежедневное или частое взаимодействие, а другие предпочитают общаться со своим менеджером нечасто или когда требуется руководство. Будьте гибкими и приспосабливайтесь к их потребностям.
Работайте с членами команды, чтобы обновить групповые и индивидуальные цели в течение первых 30–45 дней. Если команда находится в кризисной или кризисной ситуации, ускорьте этот график.
Нижняя линия
Момент времени, когда вы берете на себя ответственность за новую команду, должен быть периодом, богатым на построение отношений и сотрудничество. Не поддавайтесь желанию утверждать, что вы «новый шериф в городе», и используйте вопросы, чтобы получить контекст о талантах, операциях и возможностях. Вам нужна помощь вашей команды, чтобы добиться успеха, и правильный способ начать — сделать всех членов вашей команды ценной частью процесса. У вас будет достаточно времени для внесения изменений по мере того, как вы обретаете контекст и доверие. В начале рекомендуется наблюдать и спрашивать, не осуждая.
