Результаты, измерение, окупаемость инвестиций, тестирование, изменение поведения, повышение производительности, ожидания, подотчетность и обучение, применяемое на рабочем месте, — это язык образования, обучения сотрудников и повышения производительности в этом веке. разработка.
Успешные технологи, менеджеры, консультанты и специалисты по обучению обеспечивают связь в режиме реального времени между классной комнатой и рабочим местом. Если нет, то зачем вообще проводить обучение?
В более ранних статьях были даны конкретные предложения по переносу обучения на рабочее место. Эти предложения были сосредоточены на действиях и передовых методах, которые должны выполняться до и во время обучения сотрудников, чтобы способствовать переносу обучения на работу.
Мероприятия по переносу обучения после обучения
Не менее важными для переноса обучения являются действия, которые начинаются во время и после обучения сотрудников. Вы можете помочь создать среду, которая способствует способности каждого сотрудника усваивать знания и применять обучение сотрудников на работе. Просто следуйте этим четырем рекомендациям. Вы можете помочь сотрудникам применить обучение на рабочем месте.
Ваша вторая задача после тренинга — продолжать оценивать эффективность обучения сотрудников с течением времени. Определите, чувствуют ли стажеры способность применять обучение на работе. Расскажите о конкретных поведенческих изменениях, способах применения обучения и различных подходах, которые можно попробовать в результате обучения.
Поделитесь данными оценки с сеанса обучения сотрудников и рассмотрите способы улучшения сеанса обучения сотрудников. Для этой долгосрочной оценки вы захотите использовать письменный инструмент, а также постоянное обсуждение. Вы захотите встретиться со стажером и руководителем еще несколько раз в течение трех-шести месяцев после обучения сотрудников.
Четыре совета по переносу тренировок
Эти четыре рекомендации, если их выполнять с осторожностью, помогут сотруднику применить навыки и идеи, полученные во время обучения. Они выполняются после обучения.
Проведите необходимое собрание, чтобы обсудить приложение для обучения на рабочем месте
Встретьтесь с каждым стажером, его руководителем и, возможно, с коллегами после тренинга для сотрудников. Целью этих встреч является оценка трудностей, с которыми участник обучения столкнется при применении обучения на рабочем месте. Вы хотите помочь руководителю, особенно если он или она не посещали обучение, понять результаты, которые он может ожидать от участия сотрудника в обучении.
Вы также хотите помочь участникам обсудить изменения рабочей среды, которые позволят использовать обучающее приложение. Поскольку вы также встречались с руководителем перед обучением, это часть продолжающегося обсуждения.
Действуйте как образец для подражания, чтобы отразить обучение
Напомните руководителю, в частности, или коллеге, что один из самых действенных методов помощи другим в применении обучения на рабочем месте — это действовать как образец для подражания, используя обучение или навык.
По запросу коллеги могут предлагать предложения по применению обучения сотрудников. Ожидается, что руководитель поможет с применением обучения сотрудников. Предполагается, что супервайзер либо хорошо разбирается в содержании обучения, либо посещал обучение сотрудников. Еще один эффективный подход к обучению предполагает, что вся рабочая группа, включая супервайзера, изучает, а затем вместе отрабатывает содержание обучения сотрудников.
В производственной компании среднего размера группа менеджеров, супервайзеров и специалистов по качеству посещала одни и те же специализированные занятия по обучению сотрудников в течение нескольких часов в неделю. Центральным компонентом каждого тренинга для сотрудников было обсуждение применения концепций, которые они изучили на предыдущей неделе.
Последующие действия по целям и плану действий стажера
Вы захотите следить за стажерами и их руководителями об их прогрессе в достижении целей и планах действий, которые они разработали во время обучения сотрудников.
На эффективном обучении сотрудников группа обсуждает, как применить обучение на работе. Они также рассказывают о том, как преодолеть типичные препятствия, с которыми они, вероятно, столкнутся при попытке применить обучение сотрудников. Убедительные доказательства подтверждают, что это законные и эффективные методы переноса обучения.
По словам Маргерит Фоксон, ранее главного технолога Motorola, а в настоящее время консультанта по повышению производительности, в «Австралийском журнале образовательных технологий»:"
«В литературе описано несколько стратегий перевода, которые можно включить в учебные курсы, и исследования дали обнадеживающие результаты. В частности, когда учащимся даются инструкции по постановке целей и самоконтролю как части тренировочном процессе они демонстрируют значительно более высокий уровень передачи (например, Gist, Bavetta, & Стивенс, 1990а; 1990b). Такие стратегии повышают вероятность перевода, поскольку признают влияние факторов организационной системы. в то же время помогая человеку сосредоточиться на потенциальных приложениях и «составлять планы» использования обучение. Как разработчики инструкций, так и те, кто их доставляет, несут ответственность за решение проблемы перевода — помочь учащиеся продумывают, как интегрировать навыки в свою работу, и планируют, что будет способствовать или препятствовать передача. Уже недостаточно оставлять это на усмотрение отдельного ученика — если это когда-либо было».
Помогите организовать партнерство по передаче обучения
Помогите наладить партнерские отношения между руководителем и лицом, прошедшим обучение. Они должны периодически встречаться, чтобы стажер мог поделиться своим планом подачи заявок и прогрессом с руководителем. Это партнерство также состоит из похвалы, положительного подкрепления и вознаграждения за обучение и применение обучения сотрудников.
Это партнерство гарантирует, что неудачные попытки применить новые знания рассматриваются как возможности для обучения, а не как неудачи. Никогда не «наказывайте» человека за попытку практиковать новое поведение или подход. Если ваша организация подходит к обзору производительности традиционным образом, система или инструмент не могут поставить ему или ей оценку за отработку нового навыка.
