Оценка эффективности — горячая тема в менеджменте и организациях, и, похоже, навсегда. Фактически, существуют сотни ресурсов, которые расскажут вам, как эффективно проводить оценку эффективности. Это неправильный подход к оказанию помощи сотрудникам в управлении своей производительностью.
Правильный вопрос: стоит ли вообще проводить аттестацию? Люди хотят знать, как проводить служебную аттестацию, когда проводить служебную аттестацию, проводить ли ее вообще и как она в целом влияет на производительность сотрудников.
Сотрудники и служебная аттестация
Сотрудники, которые являются объектами такой аттестации, хотят знать:
- как они влияют на доход,
- что они оценивают,
- как они измеряют вклад,
- как они архивируются и используются, а также
- как они влияют на карьерный рост и успех.
Большинство из этих вопросов являются неправильными, особенно когда они сосредоточены узко на инструменте служебной аттестации и оценочной встрече с менеджером. Вместо этого спросите, как вся ваша система управления эффективностью поддерживает ваше желание создать обслуживающую клиентов, мотивированную, подотчетную, надежную, творческую, преданную своему делу и счастливую рабочую силу.
Помогает ли оценка вам достичь этих целей?
Помогает ли вам ежегодный обзор эффективности достичь этих целей? Очень вряд ли. В статье «Почему аттестация сотрудников не работает» обсуждались обратные стороны традиционной практики оценки эффективности. Здесь у вас будет возможность ознакомиться с компонентами системы управления эффективностью, рекомендуемой системы для замены ежегодной аттестации.
Одной из ваших главных целей как специалиста по кадрам или менеджменту является развитие способности вашей организации и ее членов к эффективной работе. Вы хотите создать высокопроизводительную организацию.
Вы возглавляете усилия компании по созданию рабочего места, на котором люди смогут полностью раскрыть свой потенциал. Эффективная система управления эффективностью, которой руководят и владеют линейные менеджеры, гарантирует вам достижение поставленных целей.
Управление эффективностью: и процесс, и система
Управление производительностью — это процесс создания рабочей среды или условий, в которых люди могут работать с максимальной отдачей. Управление производительностью — это целая рабочая система, которая начинается, когда работа определяется как необходимая.
Оно заканчивается, когда сотрудник покидает вашу организацию. Многие авторы и консультанты используют термин «управление производительностью» вместо традиционной системы служебной аттестации. Вы обнаружите, что этот термин в более широком контексте рабочей системы имеет значительно более широкий набор целей и возможностей.
Целью деятельности сотрудников является достижение миссии и видения компании. Однако почти никто не работает для организации, если его или ее собственная миссия и видение также не реализованы.
Как сказал в интервью Фред Николс, старший консультант компании дистанционного обучения: «Правда заключается в том, что если у них вообще есть какие-либо рабочие цели, большинство людей ставят свои собственные. Это эра работы, основанной на знаниях, и работников умственного труда».
Многие так называемые «боссы» (если этот термин вообще имеет какое-либо применение) не в состоянии ставить рабочие цели, контролировать их выполнение или контролировать их достижение.
Работа, особенно на уровне задач, находится в руках и головах рабочих. Конечно, менеджер мог бы сформулировать цели и задачи, связанные с улучшением рабочих процессов и тому подобное, но если их реализацию необходимо предоставить работникам, то кому нужен менеджер? Еще лучший вопрос: «Кому нужны рабочие цели?»
Эффективная система управления эффективностью вместо аттестации
Эффективная система управления эффективностью настраивает новых сотрудников на успех, чтобы они могли помочь вашей организации добиться успеха. Эффективная система управления эффективностью обеспечивает достаточные рекомендации, чтобы люди понимали, чего от них ждут.
Он обеспечивает достаточную гибкость и пространство для маневра, чтобы способствовать развитию индивидуального творчества и сильных сторон. Он обеспечивает достаточный контроль, чтобы люди понимали, чего пытается достичь организация.
Николс резюмирует: «Сейчас, в эпоху умственной работы и умственных работников, когда работа основана на информации, и Работа — это умственная деятельность, рабочие процессы настраиваются работниками в ответ на текучие, изменяющиеся требования."
«Задача менеджмента в этом новом мире труда состоит в том, чтобы обеспечить и стимулировать сотрудников вносить ценный вклад в организацию. Продолжать использовать систему, предназначенную для того, чтобы требовать и обеспечивать соблюдение требований, — это глупость».
Нужна дополнительная информация о системе управления эффективностью? Далее найдите компоненты эффективной системы управления эффективностью.
Определена система управления производительностью
Управление производительностью начинается с момента определения задания. Управление эффективностью заканчивается, когда сотрудник покидает компанию. Между этими точками для работающей системы управления эффективностью должно произойти следующее.
Разработайте четкие должностные инструкции
Должностные инструкции — это первый шаг в выборе подходящего человека для работы и его подготовке к успеху. Традиционные должностные инструкции, заканчивающиеся словами «и все, что вам поручит руководитель», — это не то, что нужно. Должностные инструкции обеспечивают основу, позволяющую кандидатам и новым сотрудникам понимать ожидания от этой должности. Предпочтительный подход – рассматривать их как результаты.
Выбирайте подходящих людей с помощью эффективного процесса отбора.
У людей разные навыки и интересы. У рабочих мест разные требования. Отбор – это процесс сопоставления навыков и интересов человека с требованиями должности. Исключительно важно найти хорошую, «подходящую» работу. Используйте процесс отбора, который максимизирует вклад потенциальных коллег и человека, которому будет подчиняться эта должность. Видеть «Что великие менеджеры делают по-другому» для более подробного обсуждения выбора сотрудника.
Согласование требований и стандартов производительности, результатов и показателей, основанных на достижениях.
Фердинанд Ф. Фурни в своей знаменитой книге «Почему сотрудники не делают того, что должны делать, и что с этим делать» четко указывает первую причину, по которой люди иногда не оправдывают ваших ожиданий. Он говорит, что сотрудники не знают, что им следует делать.
Обеспечить эффективную ориентацию, образование и обучение.
Прежде чем человек сможет выполнить работу наилучшим образом, он или она должны обладать информацией, необходимой для выполнения работы. Он включает информацию, связанную с работой, должностью и компанией; отличное понимание использования и требований к продуктам и процессам; и полное знание потребностей и требований клиентов.
Обеспечьте постоянное обучение и обратную связь.
Людям нужна постоянная, последовательная обратная связь, которая учитывает как их сильные, так и слабые стороны их работы. Эффективная обратная связь в большей степени направлена на то, чтобы помочь людям развить свои сильные стороны. Обратная связь — это двусторонний процесс, который побуждает сотрудника обратиться за помощью. Обратная связь обычно более эффективна, когда ее об этом просят. Создайте рабочую среду, в которой люди будут чувствовать себя комфортно, спрашивая: «Как вы думаете, как у меня дела?»
Проводить ежеквартальные обсуждения показателей эффективности.
Если руководители часто дают сотрудникам обратную связь и инструктируют, оценки производительности могут измениться от негативных, оценочных, односторонних презентаций до позитивных совещаний по планированию. Проводимые ежеквартально, сотрудники всегда знают, как они работают, а также свои ближайшие цели и задачи.
Разработайте эффективные системы компенсации и признания, которые вознаграждают людей за их вклад.
Сила эффективной системы вознаграждения часто упускается из виду и преуменьшается в некоторой литературе, посвященной мотивации сотрудников. Это ошибка. Часто речь идет не столько о деньгах, сколько о сообщении, которое любая награда или признание посылает человеку об их ценности. Деньги стали метафорой ценности.
Предоставить сотрудникам возможности продвижения по службе/карьерного роста.
Руководитель играет ключевую роль в оказании помощи сотрудникам в развитии их потенциала. Цели роста, меняющиеся и сложные рабочие задания и обязанности, а также перекрестное обучение способствуют развитию более эффективного сотрудника. Помогите создать среду, в которой людям будет комфортно экспериментировать и совершать ошибки.
Помогите провести выходное собеседование, чтобы понять, ПОЧЕМУ ценные сотрудники покидают организацию.
Когда из компании уходит ценный человек, необходимо понять, почему он уходит. Эта обратная связь поможет компании улучшить условия труда для людей. Улучшение условий труда для людей приводит к удержанию ценных сотрудников. Если ваше окружение действительно поощряет обсуждение и обратную связь, вы не узнаете ничего нового на выездном собеседовании.
Влияние HR-специалиста на управление эффективностью
Влияние специалиста по кадрам на эту систему управления производительностью очень велико.
- Вы можете побудить менеджеров и руководителей взять на себя ответственность за управление производительностью в своей области работы и сотрудничать в целях повышения производительности во всей организации.
- Вы можете способствовать пониманию того, что даже если рабочее место, смена или отдел одного человека будет успешным, это не приведет к хорошему обслуживанию клиента. Поскольку все компоненты вашей организации являются частью системы, создающей ценность для ваших клиентов, все компоненты должны быть успешными.
Точно так же и в вашей системе управления эффективностью все компоненты должны присутствовать и работать, чтобы создавать ценность для каждого сотрудника и организации.
