Prečo si väčšina ľudí nestanovuje a nedosahuje osobné ciele, kariérne ciele a obchodné ciele? Stanovenie cieľov je pozitívna, silná prax, keď podnecuje nadšenie a poskytuje jasný smer.
Keď sa však cvičí zle, stanovenie cieľov má aj vážnu nevýhodu, ktorá môže podkopať váš úspech. Zlé stanovenie cieľov spôsobuje, že ľudia sú cynickí, strácajú čas a vyvolávajú zmätok v tom, kde sa sústrediť na činy a energiu. Ako sa taká potenciálne úspešná prax, ako je stanovovanie cieľov, tak často pokazí?
Táto stránka je zástancom stanovovania cieľov a merania vášho pokroku pri ich dosahovaní. Nedávna výmena názorov s Williamom Hamiltonom, prezidentom TechSmith Corporation, a niekoľko ďalších výkonných manažérov (ktorí si želajú zostať v anonymite) vám pripomenuli, že stanovovanie cieľov sa vykonáva zle, bezmyšlienkovite alebo z nesprávnych dôvodov môže mať významný negatívny vplyv na ľudí aj podnikanie vašej organizácie plánovať.
Vyhnite sa týmto piatim zneužitiam potenciálne pozitívnej, silnej praxe: stanovenie cieľov pre osobné ciele, kariérne ciele a obchodné ciele.
Umenie zastrašovania
Organizáciám sa často nedarí dosahovať ciele a strategické plánovanie sa zameriava na to sú nastavené zhora nadol vedúcimi pracovníkmi, ktorým chýbajú dôležité informácie a nie sú v kontakte s výzvami zamestnancov. Ciele sú nereálne a nezohľadňujú zdroje a schopnosti organizácie.
Zamestnanci neveria, že odmeny, ktoré dostanú za splnenie cieľov, sa budú rovnať energii, ktorú investujú na ich dosiahnutie. Manažéri sú často vystrašení, keď sa obávajú straty zamestnania pre zlyhanie.
Bývalý výkonný riaditeľ Siebel Systems hovorí:
Mojím obľúbeným príbehom o stanovení cieľov všetkých čias bolo, ako Siebel stanovil predajné ciele pre svojich okresných manažérov: kvóta pre každého bola 3,5 milióna dolárov. Tu už nie je potrebné premýšľať, žiadna diskusia - jednoducho to urob, inak ťa vyhodia!
Takže okresný manažér, ktorý zavolal Citibank, mal rovnakú kvótu ako okresný manažér, ktorý zavolal štáty Louisiana, Mississippi a Alabama. Hádajte, ktorý chlap dostal výpoveď?
Tiež si pamätám, ako som trávil posledný deň každého štvrťroka predaja v spoločnosti Siebel neprirodzenými činmi, aby som uzavrel obchod a zachránil si prácu. Na konci roka som musel pracovať do 22:00. v posledný deň predajného štvrťroka (keď sme mali spoločnosť doma), aby sme uzavreli posledný obchod. Táto dohoda mi zachránila prácu. Bol som jedným z dvoch štátnych a miestnych okresných manažérov, ktorí sa o dva týždne neskôr vyhli sekere.
Ciele, ktorých cieľom je zapôsobiť, nie usmerňovať úsilie
William Hamilton hovorí:
Počas búrlivých, bláznivých dní deväťdesiatych rokov dot.com bolo používanie cieľov na zapôsobenie samozrejmosťou, hoci organizácie tiež využívali túto techniku dávno pred príchodom internetu. V tomto procese manažment vytvára ciele založené na túžbe zapôsobiť alebo zavádzať vonkajšie skupiny.
Podľa Hamiltona je tento proces „využívaný aj na to, aby sme sa vyhli serióznej analýze spoločnosti a trhu. Na konci časového obdobia môžu byť tieto ciele použité vrcholovým manažmentom na odovzdanie zodpovednosti a vinu za nesplnenie cieľov.
Pre interných zamestnancov, ktorí boli často nepresvedčení a nedojatí nerealistickými „ukázanými cieľmi“, konanie vrcholového manažmentu vyvolalo vážne problémy s morálkou a kompetenciami. Pre zamestnancov, ktorí sa dostali do eufórie, bolo nedosiahnutie cieľov smrteľnou klesajúcou špirálou.
Nerealistické ciele, ktoré sú demoralizujúce
V snahe splniť ciele súčasného obdobia je ohrozená dlhodobá životaschopnosť organizácie. Hamilton uvádza tieto príklady negatívnych krokov, ktoré ľudia podnikajú, aby dosiahli nereálne ciele.
- Zamerajte vývojové úsilie na ďalší predaj.
- Ponúkajte výrazné zľavy na produkty, aby ste presunuli budúce predaje do aktuálneho obdobia.
- Posúvajte výdavky do budúcnosti a neúčtujte ich, keď vzniknú.
- Používajte drahé propagačné akcie, ktoré v skutočnosti generujú menej tržieb, ako stoja.
- Nepodarilo sa starostlivo vyvinúť dlhodobé strategické úsilie, keď „strategický“ znamená, že odmena nie je v rámci nasledujúceho cieľového časového obdobia.“
Bývalý manažér IBM to ilustruje týmto príbehom. „Jeden smiešny proces bol spôsob, akým IBM určovala predajné kvóty. V neskorších rokoch, keď spoločnosť vykazovala veľmi pomalý rast, ste mohli počítať s nárastom kvóty o 25 % až 30 %. Nezáležalo na tom, že väčšina rozpočtov na IT (informačné technológie) stagnovala, takže proces kvót bol vo veľkom demoralizujúci:
Spôsob, ako tam zarobiť doláre, bol nájsť si prácu, kde si neboli istí, ako nastaviť kvótu – nejaký druh novej oblasti – a poupratovať a ísť ďalej. Niektorí ľudia sa špecializovali na tento druh správania.
Stanovenie cieľa bez vykonania a dodržania
Hamilton hovorí, že potenciálne vážna nevýhoda nastane, keď „pomer energie, času a kreativity ktorý ide do vytvárania cieľa presahuje (a vychádza z úkrytu) skutočného riadenia produkt."
V jednej malej výrobnej spoločnosti sa manažérska skupina rozhodla použiť Ganttov diagram na sledovanie plnenia cieľov. Potom, čo začala s obrovskou investíciou času do vytvárania grafov pre všetky svoje ciele, manažérska skupina čoskoro opustila grafy.
Keď sa ich neskôr spýtali, potvrdili, že mapovanie zaberá príliš veľa času, ktorý potrebovali dosiahnuť ciele. Ale mali úžasné grafy, zatiaľ čo ich udržiavali.
Ďalším príkladom toho je, keď organizácia trávi čas a energiu na vypracovanie komplexného podnikateľského plánu a potom plán leží v zásuvke. Zatiaľ čo akt vytvorenia plánu bol dôležitý, kritickým bodom je sledovanie. Pravidelnou kontrolou a následným sledovaním sa plán stáva živým – a slúži.
Príliš veľa cieľov nerobí z ničoho prioritu
Pri našej práci s malými a stredne veľkými výrobnými spoločnosťami často zisťujeme, že ľudia nosia toľko klobúkov, že sú ohromení obrovským množstvom cieľov, ktoré sa od nich očakávajú.
Raz sme organizovali stretnutie strategického plánovania, počas ktorého ľudia analyzovali a stanovovali priority. Neprioritné položky presunuli do zoznamu „B“ a verili, že úspešne vytvorili zoznam „A“ najdôležitejších, dosiahnuteľných cieľov.
Viete si predstaviť moje zdesenie, keď sa na konci stretnutia senior manažér pozrel na zoznam cieľov na zozname „B“ a povedal: „Toto všetko je dané. Aj tak ich musíme splniť."
Ľudia s príliš veľa cieľmi majú tieto problémy:
- Nikdy nemajú pocit, že by splnili kompletnú úlohu.
- Je ťažké spojiť ich splnenie cieľa so systémom odmeňovania a uznania, ktorý uznáva ich úspechy.
- Nevedia, čo je najdôležitejšie dosiahnuť ďalej.
- Stávajú sa obeťou syndrómu „skontroluj to zo zoznamu“, v ktorom vyškrtnú úlohy zo svojho zoznamu skôr, ako budú akcie integrované do organizácie.
Stanovenie cieľov je pozitívna, účinná obchodná prax, keď vašim zamestnancom povie, kam smerujete. Efektívne stanovenie cieľov tiež ukazuje, ako bude vyzerať úspech počas cesty a po príchode.
Ak sa však necvičí zle, môže stanovenie cieľov negatívne ovplyvniť vašu organizáciu všetkými opísanými spôsobmi a ešte viac.
