Зашто већина људи не постави и не постигне личне циљеве, циљеве у каријери и пословне циљеве? Постављање циљева је позитивна, моћна пракса када распламсава ентузијазам и даје јасан правац.
Међутим, када се лоше вежба, постављање циљева има и озбиљну лошу страну која може поткопати ваш успех. Лоше постављање циљева чини људе циничним, губи им време и подстиче конфузију око тога где да се концентришу на акције и енергију. Како таква потенцијално успешна пракса као што је постављање циљева, тако често иде наопако?
Овај сајт је заговорник постављања циљева и мерења вашег напретка у њиховом постизању. Недавна размена са Вилијамом Хамилтоном, председником ТецхСмитх Цорпоратион, и неколико других извршних менаџера (који желе да остану анонимни) подсетили су вас да је постављање циљева, лоше извршено, непромишљено, или из погрешних разлога, може имати значајан негативан утицај на људе и пословање ваше организације план.
Избегавајте ових пет злоупотреба потенцијално позитивне, моћне праксе: постављање циљева за личне циљеве, циљеве у каријери и пословне циљеве.
Уметност застрашивања
Организације често не успевају да остваре циљеве и стратешко планирање циља на то постављени су одозго надоле, од стране руководилаца којима недостају кључне информације и нису у контакту са изазовима особља. Циљеви су нереални и не узимају у обзир ресурсе и способности организације.
Чланови особља не верују да ће награде које ће добити за постизање циља бити једнаке енергији коју улажу да би их постигли. Често су менаџери застрашени када се плаше губитка посла због неуспеха.
Бивши извршни директор компаније Сиебел Системс каже:
Моја омиљена прича о постављању циљева свих времена била је како је Сиебел поставио продајне циљеве за своје окружне менаџере: свачија квота је била 3,5 милиона долара. Ето, више није потребно размишљати о томе, нема дискусије - само уради то или ћеш бити отпуштен!
Дакле, менаџер округа који је позвао Цитибанк имао је исту квоту као и менаџер округа који је позвао државе Луизијане, Мисисипија и Алабаме. Погоди који тип је добио отказ?
Такође се сећам како сам провео последњи дан сваког продајног тромесечја у Сиебел-у изводећи неприродне радње да бих затворио посао и сачувао свој посао. На крају године морао сам да радим до 22:00. последњег дана продајног тромесечја (док смо имали друштво код куће) да бисмо закључили последњи посао. Овај договор ми је спасио посао. Био сам један од два државна и локална окружна менаџера који су избегли секиру две недеље касније.
Циљеви намењени да импресионирају, а не да усмеравају напоре
Вилијам Хамилтон каже:
Током бурних, лудих дана дот.цом деведесетих, коришћење циљева за импресионирање било је уобичајено, иако су организације такође користиле ову технику много пре него што је Интернет стигао. У овом процесу, менаџмент креира циљеве засноване на жељи да импресионира или доведе у заблуду спољне групе.
Према Хамилтону, овај процес се „такође користи за избегавање озбиљне анализе компаније и тржишта. На крају временског периода, више руководство може искористити ове циљеве да препусти терет и кривицу за неиспуњење циљева.
За интерне чланове особља, који су често били неубеђени и непоколебљиви због нереалних, 'схов циљева', поступци вишег менаџмента су произвели озбиљна питања морала и компетентности. За чланове особља који су упали у еуфорију, неуспех у постизању циљева био је смртоносна силазна спирала.
Нереални циљеви који деморалишу
У настојању да се испуне циљеви из текућег периода, дугорочна одрживост организације је доведена у опасност. Хамилтон даје ове примере негативних радњи које људи предузимају да би испунили нереалне циљеве.
- Усмерите развојне напоре на следећу продају.
- Понудите велике попусте на производе да бисте померили будућу продају у текући период.
- Гурните трошкове у будућност, уместо да их обрачунавате када настану.
- Користите скупе промоције које заправо стварају мање у продаји него што коштају.
- Не успевају да пажљиво развију дугорочне стратешке напоре, када 'стратешки' значи да исплата није у року од следећег циља."
Бивши менаџер ИБМ-а илуструје ову тачку овом причом. „Један смешан процес био је начин на који је ИБМ постављао продајне квоте. У каснијим годинама тамо, када је компанија показивала веома спор раст, могли сте да рачунате на повећање квоте од 25% до 30%. Није било важно што је већина буџета за ИТ (информационе технологије) стагнирала, тако да је процес квота деморалисао у великој мери:
Начин да зараде доларе је био да нађу посао где нису били сигурни како да одреде квоту - неку врсту новог подручја - и да очисте и крену даље. Неки људи су се специјализовали за овакво понашање.
Постављање циљева без извршења и довршетка
Хамилтон каже да се потенцијално озбиљан недостатак јавља када је „однос енергије, времена и креативности то иде у стварање циља који надмашује (и излази из скровишта) стварног управљања производ."
У једној малој производној компанији, менаџерска група је одлучила да користи Гантове графиконе за праћење остварења циља. Након што је почела са огромним улагањем времена у прављење графикона за све своје циљеве, менаџерска група је убрзо напустила графикон.
Када су их касније испитивали, потврдили су да им је цртање одузимало превише времена остварити циљеве. Али, имали су одличне листе док су их одржавали.
Други пример овога је када организација троши време и енергију на развој свеобухватног пословног плана, а онда план лежи у фиоци. Иако је чин израде плана био важан, наставак је критичан део. Редовни прегледи и праћење чине план уживо - и послужите.
Превише циљева ништа не чини приоритетом
У нашем раду са малим и средњим производним компанијама, често откривамо да људи носе толико шешира да су преплављени огромним бројем циљева које се очекује да испуне.
Једном смо водили сесију стратешког планирања током које су људи анализирали и постављали приоритете. Преместили су неприоритетне ставке на листу „Б“ и веровали су да су успешно креирали „А“ листу најважнијих, остваривих циљева.
Можете замислити моју констернацију када је, на крају сесије, виши менаџер погледао листу циљева на листи „Б“ и рекао: „Све су то дате. Свеједно то морамо да остваримо.”
Људи са превише циљева имају ове проблеме:
- Никада се не осећају као да су обавили комплетан задатак.
- Тешко је повезати њихово постизање циља са системом награђивања и признања који препознаје њихова достигнућа.
- Не знају шта је најважније да постигну.
- Они постају плен синдрома „одјави са листе“ у коме проверавају задатке са своје листе пре него што су акције интегрисане у организацију.
Постављање циљева је позитивна, моћна пословна пракса када говори вашем особљу куда идете. Ефикасно постављање циљева такође показује како ће изгледати успех током путовања и по доласку.
Међутим, када се лоше вежба, постављање циљева може негативно утицати на вашу организацију на све описане начине и више од тога.
