Менаџери греши са оценама учинка на толико начина да их је тешко све идентификовати. Неки од проблема имају везе са укупним системом оцењивања рада, а други проблеми су резултат састанка један на један који се одржава ради интеракције оцењивања.
Системски проблеми су ретко под контролом једног менаџера. Креирају их људи који су развили систем оцењивања учинка који се од менаџера тражи да користе, обично виши руководећи тим и особље за људске ресурсе.
Ево четири велика проблема са којима се суочавају менаџери и запослени са оценама рада. Ако су вам јасни проблеми, имате прилику да решите проблеме.
Процене рада су годишње
Почните са чињеницом да су оцене учинка обично годишње. Запосленима су потребне повратне информације и планирање циља много чешће него годишње. Менаџери ће можда морати да учествују у годишњем плану оцењивања рада, али имају моћ да дају редовне повратне информације поред годишње оцене учинка.
Запосленима је потребна недељна, чак и дневна повратна информација о учинку. Ова повратна информација их држи усредсређенима на своје најважније циљеве. Такође им пружа развојну обуку која им помаже да повећају своју способност да допринесу. Повратне информације их такође препознају за њихов допринос.
Запослени требају и најбоље реагују да разбистрим очекивања од њиховог менаџера. Повратне информације и годишње постављање циљева једноставно не утичу на то у модерном радном окружењу. У овом окружењу циљеви се стално мењају. Рад је под сталном евалуацијом релевантности, важности и доприноса.
Потребе купаца се мењају са таквом учесталошћу да само спретни реагују на време. То је оно што повратне информације о учинку треба да ураде—реагују брзо и са озбиљним одговором на време.
Оцена учинка као предавање
Менаџери, који не знају ништа боље, претварају оцене учинка у једносмерно предавање о томе како је запослени добро прошао ове године и како запослени може да се побољша. У једном примеру из мале производне компаније, запослени су пријавили ХР да мисле да је планирање развоја перформанси састанак је требало да буде разговор.
Њихов менаџер је користио 55 од 60 минута да предаје својим члановима особља за извештавање о њиховом учинку - и добром и лошем. Повратне информације запослених су смањене на мање од пет минута. Ово није поента дискусије о оцени учинка – двосмерна дискусија је критична да би се запослени осећали саслушано и саслушано.
Поред тога, када менаџер каже запосленом о проблемима у раду или неуспеху у њиховом раду Учинком, запослени обично не чују ништа друго што менаџер има да каже што је позитивно о њиховом перформансе.
Тако, сендвич са повратним информацијама у којем менаџери хвале запосленог, а затим му дају негативну повратну информацију коју прати, још једном, позитивна повратна информација је неефикасан приступ пружању потребне повратне информације.
Дакле, то је проблем комбинације. Најбоље оцене учинка су двосмерна дискусија и фокусирање на запослени који оцењује свој учинак и постављање сопствених циљева за побољшање.
Процена учинка и развој запослених
Процене учинка се ретко фокусирају на развој вештина и способности запосленог. Они не обезбеђују обавезу времена и ресурса из организације о томе како ће подстаћи запослене да развију своје вештине у областима од интереса за запосленог.
Сврха евалуације учинка је да пружи повратну информацију о развоју која ће помоћи запосленом да настави да расте у својим вештинама и способностима да допринесе организацији. То је прилика менаџера да одржи јасну размену о томе шта организација очекује и највише жели и треба од запосленог. Каква изгубљена прилика ако менаџер искористи састанак на било који други начин.
Оцене рада и плате
Четврти начин на који оцене учинка често залутају, послодавци повезују оцене учинка са износом повећања плате који ће запослени добити. Када процена постане одлучујући фактор у одлукама о повишицама запослених, она губи способност да помогне запосленима да уче и расту.
Обучаваћете запослене да сакривају и прикривају проблеме. Они ће наместити свог менаџера да буде заслепљен проблемима или проблемом у будућности. Они ће донети само позитивне ствари на састанак за оцењивање ако су нормални запослени.
Никада не очекујте искрену дискусију о побољшању учинка запосленог ако ће исход расправе утицати на приход запосленог. Зар ово нема смисла? Знаш да јесте, зашто онда ићи тамо? То би требало да буде једна компонента вашег система одређивања плата.
Обавестите своје запослене да ћете повишице заснивати на широком спектру фактора—и реците им који су фактори у вашој компанији годишње. Запослени имају кратко памћење и морате их сваке године подсећати на то како ћете доносити одлуке о повећању заслуга.
Ако ваша компанија има приступ на нивоу целе компаније — а многе компаније то раде ових дана — још боље. Имаћете подршку и резервну копију јер ће сви запослени добити исту поруку. Ваш посао ће бити да појачате поруку током састанка за оцењивање рада.
Повезивање процене са могућношћу запосленог за повећање плате негира најважнију компоненту процес—циљ да се помогне запосленом да расте и развија се као резултат повратних информација и дискусије на оцењивању учинка састанак.
Доња граница
Ако можете да утичете на ова четири велика проблема у оцењивању учинка, прећи ћете дуг пут ка томе да имате користан, развојни систем у којем глас запосленог игра истакнуту улогу. То је прави начин да се приступи процени учинка.
