Det finns många olika metoder för att bedöma medarbetare för ledande befattningar. Du kan tilldela dem små ledarskapsuppgifter för att se hur de presterar. Du kan ha tillgång till vissa test som är utformade för ledarskapsbedömning.
Ett snabbt sätt att avgöra om du har anställda redo för ledarskap eller några som kan behöva några justeringar är nio-box-metoden. När man använder denna matris bedöms ledare utifrån två dimensioner: ledarskapsprestation och potential.
Prestanda
Chefer kan vanligtvis betygsätta sina anställda ganska exakt och med tillförsikt när det gäller att bedöma prestationer. Diskussionerna ska vara känslolösa och icke-kontroversiella. De tar ofta med sig kopior av medarbetarnas prestationsbedömningar (senaste tre åren) eller företag styrkort till talanggranskningsmöten och betygsätt medarbetaren på en enkel tregradig skala:
- En hög prestanda
- B medelhög prestanda
- C låg prestanda
Potential
Det är ofta en kamp att bedöma potential. Detta beror vanligtvis på att ledarskapspotential vanligtvis inte är kvantifierbar och saknar en definition i en organisation. Att beskriva någons potential är också ett försök att förutsäga framtida handlingar.
Ledarskapspotential skulle kunna definieras som förmågan att anpassa sig till olika omständigheter och utmaningar med bibehållen skicklighet och följarprestation.
Denna mätning är ett försök att kvantifiera en anställds förmågor baserat på tidigare prestationer och vad ledarskapet vet om dem.
Inlägg för potential i nio-rutan är:
- 1 Hög potential
- 2 Medium potential
- 3 Låg potential
Instruktioner för Nine-Box
I nio-rutan finns det 3 kolumner och 3 rader. När du tittar på modellen ser du att rader är märkta uppifrån och ner som potentiella. Ibland är dessa numrerade uppifrån och ner som 1-3. Kolumnerna är märkta som prestanda och ibland märkta från höger till vänster som A-C.
Ruta 1C bedömer en anställd som låg potential och låg prestation. När du flyttar till höger eller upp på diagrammet, ökar prestanda eller potential med varje ruta. Om du flyttar upp en ruta från 1C, placerar du en anställd i 2C, genomsnittlig potential med låg prestation. I mittfältet skulle en anställd vara genomsnittlig potential och genomsnittlig prestation.
Dina toppspelare med topppotential finns i den övre högra rutan, och de 3 rutorna som omger den är de anställda som behöver några justeringar för att placeras i den översta talanglådan.
Bedömningsmetoder
Även om bedömning av potential och prestanda vanligtvis är subjektivt och osäkert, finns det ett antal saker du kan göra för att förbättra processen.
Definiera potential och prestanda
Den viktigaste delen av att definiera någons ledarskapsförmåga är att säkerställa att beslutsfattare och bedömare har samma definition av ledarskapsprestationer och potential.
Potential har en annan betydelse för många olika människor. För ledarskap som söker efter på varandra följande ledare innebär det vanligtvis förmågan att hantera ett ökande ansvar samtidigt som man slutför mer komplexa uppgifter.
Det kan vara svårt att klassa en anställd som en utförare om man inte har en definition. Du kan inte betygsätta en anställd mot en annan om du inte vet vad du ska leta efter. Medarbetarna bör också veta hur de bedöms så att de har möjlighet att förbättra sig vid behov.
Listor över attribut
En lista över önskvärda attribut kan hjälpa ledarskapet att bedöma sina anställda för succession. Några av de mer populära egenskaperna är kommunikation, positivitet, kunskap och pålitlighet. Utveckla en lista över de egenskaper du tycker är mest tilltalande och börja betygsätta dina anställda efter hur mycket förmåga de har i var och en.
Om du till exempel hade en lista med tio potentiella kriterier, summera antalet attribut som den anställde har från listan och betygsätt sedan varje attribut med följande poängmetod:
- Låg förmåga
- Medium förmåga
- Hög förmåga
Lägg märke till att poängmetoderna liknar rutnätet med nio lådor. Sätt varje attribut enligt rankningen i motsvarande ruta för prestanda och potential. Du kommer att ha en bild av varje attribut för varje anställd du bedömer.
När du har genomfört individuella bedömningar kan du kategorisera var och en av dina anställda i motsvarande ruta i en grupp nio-ruta för att se dem på en gång. Till exempel, om Jane och John båda var topppresterande med topppotential, skulle de placeras i den övre högra rutan. Dina mellanpresterande med medelpotential skulle placeras i mittfältet och så vidare.
Diskutera varje anställd i en talanggranskning
När du har klassificerat dina anställda i deras respektive kategorier kan du sätta dig ner och bestämma de mest kvalificerade. Om möjligt, använd perspektiv från ditt ledarskap för att minska "single rater bias" och förbättra noggrannheten.
Detta är en viktig del av processen. Om en topppresterande och deras chef har varit oense ganska ofta på sistone, kan chefen vara benägen att betygsätta den anställde lägre än de skulle ha gjort innan meningsskiljaktigheterna började. En gruppsession kan dämpa de senaste känslorna och göra saker mer opartiska.
