Motstånd mot förändring är en naturlig reaktion när anställda ombeds, ja, att ändra sig. Förändring är obehagligt och kräver nya sätt att tänka och göra. Människor har svårt att utveckla en vision om hur livet kommer att se ut på andra sidan en förändring. Så de tenderar att hålla fast vid det kända snarare än att omfamna det okända.
Anställda fruktar dock inte förändring, de fruktar det okända. De fruktar att bli förändrade. De är rädda att vara utom kontroll.
Förändring skapar oro och osäkerhet
Anställda kan förlora sin känsla av trygghet. De kanske föredrar status quo. Omfånget av reaktioner, när förändringar införs, är oförutsägbart.
Ingen anställd lämnas opåverkad av de flesta förändringar. Som ett resultat uppstår ofta motstånd mot förändring när förändring införs.
Dina förväntningar spelar en roll i medarbetarnas motstånd
Motstånd mot förändring ses bäst som en normal reaktion. Även de mest samarbetsvilliga, stödjande anställda kan uppleva motstånd.
Så inför inte förändring och tro att du inte kommer att uppleva något annat än motstånd eller att motståndet kommer att bli allvarligt.
Inför istället förändring med en positiv anda och tro att dina medarbetare vill samarbeta, göra det bäst av varje arbetssituation och att de helt och entusiastiskt kommer att stödja förändringarna allt eftersom förbi.
Genom ditt tänkande och ditt förhållningssätt kan du påverka i vilken grad motståndet försämrar förändringen. Du kan minska naturligt motstånd genom att åtgärder du vidtar och hur du involverar medarbetarna. Djupt i sina hjärtan vill de bli en del av den större bilden av organisationen.
Kommunikation och ingång minskar motståndet
I bästa fall har varje anställd möjlighet att prata om, ge input till och påverka de förändringar du strävar efter. Rationellt sett beror detta på hur stor förändringen är och hur många människor förändringen kommer att påverka.
I ett företagsomfattande förändringsarbete, till exempel, kommer medarbetarinsatsen med största sannolikhet att påverka hur implementera ändringarna på avdelningsnivå, inte frågan om huruvida ändringarna ska göras första plats. Den övergripande riktningen, i dessa fall, kommer från seniora ledare som har begärt feedback från sin rapporterande personal.
Att bilda ett ledarskap
I vissa fall etableras ett ledarteam för att leda förändringarna organisatoriskt. Dessa team kan innehålla ett tvärsnitt av anställda från hela organisationen. Eller så är de ofta bemannade av chefer och högre ledare som har tillsyn över delar av organisationen.
Om kommunikation är en styrka i din organisation kan möjligheten till input ha nått ner till frontsoldaterna. Men detta är ofta inte fallet, eftersom input och feedback måste ta sig tillbaka genom alla filter som presenteras av mellanledningen.
Dessa rekommendationer är gjorda för de miljontals chefer, arbetsledare, teamledare och anställda som ombeds att ändra något – eller allt – med jämna mellanrum på jobbet. Du kanske har haft input till den riktning som dina ledande ledare eller din organisation valt.
Men, som kärnan i arbetet, förväntas du göra förändringarna och hantera alla motstånd mot förändringar som du kan uppleva på vägen. Du kan minska anställdas motstånd mot förändring genom att vidta dessa rekommenderade åtgärder i varje steg.
Hantera motstånd mot förändring
Dessa tips hjälper dig att minimera, minska och göra mindre smärtsamma motståndet som du skapar när du inför förändringar. Det här är inte den definitiva guiden för att hantera motstånd mot förändring – men att implementera dessa förslag kommer att ge dig ett försprång.
Äga ändringarna
Oavsett var förändringen uppstod – och förändringen kan dyka upp när som helst i din organisation, till och med från dig – måste du äga förändringen själv. Det är ditt ansvar att genomföra förändringen. Du kan bara göra det effektivt om du planerar hur du ska genomföra förändringen med de personer du påverkar eller övervakar i din organisation.
Släpp det
Okej, du har haft möjlighet att berätta för högre chefer vad du tycker. Du talade högt i fokusgruppen. Du presenterade din rekommenderade riktning, med data och exempel, för teamet. De makter som finns har valt en annan riktning än den du stödde.
Det är dags att gå vidare. När beslutet är fattat är din upprörande tid över. Oavsett om du håller med eller inte, när organisationen, gruppen eller teamet väl bestämt sig för att gå vidare måste du göra allt som står i din makt för att få den valda riktningen att lyckas. Allt annat är sabotage, och det kommer att göra ditt liv surt. Det kan till och med få dig avskedad.
Inget partiskt och delat stöd tillåtet
Även om du inte stöder riktningen, när den väl har bestämts, är du skyldig den 100 procent av ditt ledarskap och ditt stöd. Önskvärt eller partiellt stöd undergräver ansträngningen – det ger dig inga poäng från dina chefer eller seniora ledare eller får dina medarbetare och rapporterande personal att respektera dig.
Om du inte kan köpa in det faktum att den valda riktningen är dit du är på väg, kan du åtminstone köpa in det faktum att det är avgörande att du stödjer det. När riktningen väl är vald är det din uppgift att få det att fungera. Allt mindre är respektlöst, undergrävande och destruktivt för de högre ledarnas riktning.
Stöd förändringen annars är det dags för dig att gå vidare och ut. (Vänta inte på att dina ledande ledare säger upp din anställning på grund av icke-stöd. Du kan göra mycket skada medan du väntar på att slutet ska komma.)
Minimera motståndet
Om dina anställda tror att du är ärlig, litar på dig och känner dig lojal, är det mycket mer sannolikt att de snabbt kommer med på förändringarna.
Så de ansträngningar som du har lagt ner på att bygga den här typen av relation kommer att tjäna dig väl under implementeringen av förändringen. (De kommer att tjäna dig väl i allmänhet, men särskilt under tider av stress och förändring.)
Kommunicera förändringen
Du har utan tvekan rapporteringspersonal, avdelningskollegor och anställda som du måste kommunicera förändringen till. Hur du kommunicerar förändringen till de människor du påverkar har den enskilt viktigaste inverkan på hur mycket motstånd mot förändring kommer att uppstå.
En av nyckelfaktorerna är en miljö där det finns en utbredd uppfattning om att en förändring behövs. Så, en av dina första uppgifter inom effektiv kommunikation är att bygga argument för "varför" förändringen behövdes.
Informera specifikt de anställda om vad din grupp kan och inte kan påverka. Lägg tid på att diskutera hur förändringen ska genomföras och få den att fungera. Svara på frågor; dela med dig av dina tidigare reservationer, men ange att du är ombord och ska få ändringen att fungera nu.
Be de anställda att gå med dig i den strävan eftersom bara teamet kan få förändringen att hända. Betona att du har kunskaper, färdigheter och styrkor som hjälper laget framåt, och det har var och en av teammedlemmarna också. Alla är avgörande för att få förändringarna att fungera - och fy, livet efter förändringarna kan bli bättre.
Hjälp medarbetarna att identifiera vad som finns i det för att de ska kunna göra förändringen
En stor del av motståndet försvinner när medarbetarna är tydliga med vilka fördelar förändringen ger dem.
Fördelarna för gruppen, avdelningen och organisationen bör också betonas. Men ingenting är viktigare för en enskild anställd än att känna till den positiva inverkan på sin egen karriär eller jobb.
Dessutom måste anställda känna att den tid, energi, engagemang och fokus som krävs för att genomföra förändringen kompenseras lika mycket av de fördelar de kommer att uppnå av att göra förändringen.
Nöjdare kunder, ökad försäljning, löneförhöjning, erkännande från chefen och en spännande ny roll eller projekt är exempel på sätt på vilka du kan hjälpa anställda att känna sig kompenserade för den tid och energi som eventuellt förändras kräver.
Lyssna empatiskt på medarbetarna
Du kan förvänta dig att de anställda kommer att uppleva samma spektrum av känslor som du upplevde när förändringen introducerades för dig. Minimera aldrig en anställds svar på ens den enklaste förändringen.
Du kan inte känna till eller uppleva effekten av en enskild anställds synvinkel. Kanske verkar förändringen obetydlig för många anställda, men förändringen kommer allvarligt att påverka en annan medarbetares favorituppgift. Att höra medarbetarna och låta dem uttrycka sin åsikt i en icke-dömande miljö kommer att minska motståndet mot förändring.
Ge anställda möjlighet att bidra
Kontroll över sina egna jobb är en av de fem nyckelfaktorerna för vad anställda vill ha av jobbet. Denna kontrollaspekt följer när du försöker minimera motståndet mot förändring. Ge medarbetarna kontroll över alla aspekter av förändringen som de kan hantera.
Om du har kommunicerat transparent har du gett riktningen, motiveringen, målen och parametrarna som har satts upp av din organisation. Inom den ramen, ditt jobb är att stärka de anställda för att få förändringen att fungera.
Öva effektiv delegering och ange de kritiska vägpunkterna där du behöver feedback för förändringsarbetet – och gå ur vägen.
Skapa en feedback- och förbättringsloop
Betyder dessa steg att förändringen som gjordes är den rätta eller optimala förändringen? Inte nödvändigtvis. Du måste upprätthålla en öppen kommunikationslinje i hela din organisation för att se till att feedback når öronen på de anställda som leder ansvaret.
Att ändra detaljer, ständiga förbättringar och justeringar är en naturlig och förväntad del av alla organisatoriska förändringar. De flesta förändringar hälls inte i betong, men det måste finnas en vilja att undersöka förbättringen (planera, göra, studera, vidta ytterligare åtgärder).
Om du implementerar din förändring i en organisatorisk miljö som är medarbetarorienterad, med transparent kommunikation och ett högt förtroende har du en enorm fördel.
Poängen
Men även i den mest stödjande miljön måste du förstå och svara på mängden mänskliga känslor och reaktioner som framkallas under tider av intensiv förändring.
