Din ledarstil är situationsbetingad. Din ledarstil beror på uppgiften, teamets eller individens förmågor och kunskaper tid och tillgängliga verktyg, erfarenheten hos gruppmedlemmarna som gör liknande projekt och resultaten önskad. I en annan artikel granskades modellen för att berätta, sälja, konsultera, gå med och delegera ledarskap. Denna modell ger en utmärkt uppdelning av när varje ledarskapsstil sannolikt är mest effektiv.
Som arbetsledare, chef eller teamledare fattar du dagliga beslut om lämplig ledarstil att använda i varje arbetssituation. Du vill främja medarbetarnas engagemang och anställdas egenmakt för att göra det möjligt för dina teammedlemmar att bidra med sitt bästa på jobbet.
Dessa tips för framgångsrik delegering av befogenheter hjälper dig att hjälpa dina rapporterande medarbetare att lyckas när de har störst befogenhet. Och när de lyckas så lyckas du. Låt dig aldrig glömma den sammanflätade karaktären av framgång på arbetsplatsen.
Ledarstilstips
Närhelst det är möjligt, när du delegerar arbete, ge personen en hel uppgift att utföra
Om du inte kan ge medarbetaren en hel uppgift, se till att de förstår det övergripande syftet med projektet eller uppgiften som uppgiften du tilldelar dem är en del av. Koppla dem om möjligt till gruppen som leder eller planerar arbetet. Personalen bidrar mest effektivt när de är medvetna om helheten.
Anställda är mer effektiva artister när de känner sig delaktiga i något som är större än dem själva
Genom att ge medarbetaren en helhetsbild säkerställer du att de känner sig som en del av hela initiativet. Detta gör att de känner sig viktigare i sammanhanget.
Människor som känner till målen, förväntningarna och de resultat du vill uppnå fattar bättre beslut om sitt arbete eftersom de har ett sammanhang där de fattar beslut.
Se till att personalen förstår exakt vad du vill att de ska göra
Ställ frågor, se det utförda arbetet eller låt medarbetaren ge dig feedback för att försäkra dig om att dina instruktioner förstods. Ingen vill göra fel eller titta på deras ansträngningar och bidrag för att misslyckas med att påverka. Så se till att du och den anställde dela mening om målen och önskade resultat från varje uppgift du delegerar.
Om du har en bild av hur ett framgångsrikt resultat eller resultat kommer att se ut, dela din bild med personalen
Du vill göra personen rätt. Du vill inte lura personen till vilken du delegerar auktoritet för en uppgift, att tro att vilket resultat som helst kommer att fungera om du inte känner så. Dina anställda vill hellre att du delar med dig av exakt vad du letar efter (om du har en bild i tankarna) snarare än att få dem att gissa. (Du kanske också vill fråga dig själv, om du gör det här ofta med anställda, om din explicita bild är avskräckande för personen som utför uppgiften.)
Identifiera nyckelpunkterna i projektet, eller datum när du vill ha feedback om framstegen
Det är den kritiska vägen som ger dig den feedback du behöver utan att behöva göra det mikrohantera din direktrapport eller ditt team. Du behöver försäkra dig om att den delegerade uppgiften eller projektet är på rätt spår.
Du behöver också möjlighet att påverka projektets inriktning och teamets eller individens beslut. Om du anger denna kritiska väg från början, är dina anställda också mindre benägna att känna sig mikrostyrda eller som om du vakar över deras axlar varje steg på vägen.
Identifiera måtten eller resultatet du kommer att använda för att fastställa att projektet slutfördes framgångsrikt
Om du identifierar hur du kommer att mäta resultaten och dela detta med de anställda, kommer de att vara mer benägna att lyckas. Detta kommer att göra prestationsutvecklingsplanering mer mätbara och mindre subjektiva också. Det är en win-win situation.
Bestäm i förväg hur du kommer att tacka och belöna personalen för deras framgångsrika slutförande av uppgiften eller projektet du delegerade
Erkännandet stärker medarbetarens positiva självbild, känsla av prestation och övertygelse om att han eller hon är en viktig bidragsgivare.
Varningar för att använda delegering som ledarskapsstil
Delegering kan ses som dumpning av den anställde som får mer arbete att göra som är samma som det de redan gör. Medarbetarna klagar när de delar att de är oerhört intresserade av ett mer ansvarsfullt arbete och att ta sig an nya utmaningar, och chefen ger bara medarbetaren mer arbete att göra för det mesta.
Anställda behöver delegerat arbete för att vara mer utmanande. Till exempel var det utmanande, spännande och ansvarsfullt att delta i möten där de hjälpte till att påverka riktningen för en produkt under utveckling.
Anställda tror dock inte att chefen förstår skillnaden, så de tillbringar större delen av sin tid med att göra mer arbete av vardaglig, repetitiv karaktär. Denna arbetsbelastning, som får anställda att arbeta långa timmar och helger, stör deras förmåga att ta mer ansvar och deras familjeförpliktelser. Det blir förbittrat över tid.
Visserligen har varje jobb sin del av vardagliga uppgifter som måste slutföras. Vissa människor gillar inte arkivering, och andra gillar inte faktureringsklienter. Vissa gillar inte heller att tvätta eller tömma diskmaskinen. Därför måste chefen noggrant balansera delegeringen av mer arbete med delegeringen av arbete som kräver mer ansvar, auktoritet och utmaning.
Poängen
En framgångsrik delegering av auktoritet som ledarskapsstil tar tid och energi, men det är värt tiden och energin att hjälpa medarbetarnas engagemang och anställdas egenmakt lyckas som ledarstil. Det är värt tiden och energin att hjälpa anställda att lyckas, utvecklas och uppfylla dina förväntningar. Du bygger upp medarbetarens självförtroende och personer som känner sig framgångsrika brukar vara framgångsrika.
