Ansvarighet, vilket är avgörande för alla projektets framgång, betyder inte a projektledare måste vara barnvakt, mikromanagera eller beat folk för att få saker gjorda. Sådan taktik orsakar ofta stridigheter och fiendskap mot projektledaren. Istället för att vara den enda personen som håller människor ansvariga, är ett bättre tillvägagångssätt som projektledaren kan ta att ge hela teamet möjlighet att upprätthålla projektets ansvarsskyldighet. Här är sex sätt att bygga in ansvar i ett projekt:
Ta upp ansvar vid kickoffmötet
Projektets kickoff-möte är en tid för att få projektteamet entusiasmerat över projektet och att sätta förväntningar på hur projektet kommer att löpa. Att sätta ansvar i förväg som en grundläggande princip för projektet är avgörande.
På kickoffmötet gör projektsponsorn och projektledaren tydliga förväntningar. Projektsponsorn noterar hur de kommer att hålla projektledaren ansvarig och hur projektledaren kommer att hålla alla andra ansvariga.
Ansvar slutar inte där. Med utgångspunkt i dessa punkter låter projektledaren teammedlemmarna veta att de förväntar sig att de också ska hålla dem som projektledare ansvariga. Projektledaren noterar också hur de förväntar sig att teammedlemmar ska hålla varandra ansvariga. Att ropa ut varandra uppmuntras, så länge som alla teammedlemmar upprätthåller professionalism och respekt för andra.
Dessa uttalanden upprättar ett tydligt system för ansvarighet. Projektledaren är ytterst ansvarig för projektets framgång, men för att lyckas förväntar sig projektledaren att alla ska ta ansvar och hålla varandra ansvariga.
Markera kopplingen mellan uppgifter
Projekt inkluderar nästan alltid ömsesidigt beroende uppgifter. Vissa saker måste hända i följd för att projektet ska bli framgångsrikt. När en projektledare lägger ut detaljerna i ett projekt för teamet, bör projektledaren vara avsiktlig med att belysa hur uppgifterna korsar varandra.
Ibland körs uppgifter samtidigt. Det kan ske av nödvändighet eller i effektivitetens intresse. Efter att uppgifterna är klara kommer deras arbetsprodukter att användas i en efterföljande uppgift. Ansvarsstrukturen fungerar som i exemplet ovan. De som arbetar med den efterföljande uppgiften håller de som arbetar med de föregående uppgifterna ansvariga.
Genom att projektledaren visar teammedlemmarna hur uppgifter förhåller sig till varandra och hur varje teammedlem behöver göra gott arbetar till förmån för andra teammedlemmar, projektledaren uppmuntrar teammedlemmar att hålla varandra ansvarig.
Om en gruppmedlem inte kan starta en uppgift förrän en annan gruppmedlem har slutfört sin uppgift, har den beroende gruppmedlemmen en tilldelad uppgift intresse för den andra teammedlemmens framgång och kommer att hålla den teammedlemmen ansvarig för rätt tid och hög kvalitet prestanda.
Få offentliga åtaganden om åtgärder
En av anledningarna till att projektledare håller teammöten är att bestämma nästa steg baserat på hur projektet har fortskridit. När det är möjligt ska saker gå enligt plan, men när oväntade problem dyker upp måste de hanteras.
Oavsett vem som går med på att hantera ett ärende, teammedlemmen som tar på sig uppdraget, ska projektledaren dokumentera vad som ska göras och när det ska vara klart.
Åtgärdspunkten ska sedan ingå i mötesanteckningar eller i en åtgärdslogg. Olika projektledningsfilosofier gör detta på olika sätt. Nyckeln är att skriva ned åtgärder för framtida referens.
Offentligt följa upp åtgärder
När teammedlemmar gör åtaganden måste hela teamet kunna lita på att uppgiften slutförs. Att skriva ner de åtagandena är jättebra, men uppgifterna måste slutföras.
När uppgifter tilldelas bör projektledaren följa upp för att säkerställa att teammedlemmarna håller sitt ord. Det bästa med att dela ansvar är att projektledare inte behöver vara skurken.
När projektledaren väl har skapat en atmosfär av ansvarsskyldighet, finns det inget behov för projektledaren att smutskasta någon som inte följer igenom. Gruppdynamiken kommer att ta hand om situationen. Grupptryck kan fungera positivt. Projektledaren behöver bara uppmärksamma åtgärden och låta den ansvarige personen komma till tals.
Då och då kan projektledaren behöva ställa utredande frågor om varför ett åtagande inte uppfylldes, men vanligtvis kommer den ansvariga personen att vara kommande om misstag, missräkningar eller hinder och kommer att göra ett nytt åtagande att slutföra den ursprungliga åtgärden och eventuellt kompensera för eventuella förfallotider prestanda.
Konfrontera dålig prestanda
En projektgruppsmedlem dålig prestation är en fråga som projektledare måste hantera snabbt och diplomatiskt. Om andra projektteammedlemmar ser att dåliga prestationer tolereras, kommer deras motivation att sjunka och deras prestation kommer sannolikt att minska i enlighet med detta.
Däremot kan projektledare inte vara snålar som skär ner dåliga prestationer när de inte uppfyller förväntningarna. Det är en balansgång mellan att hantera saker snabbt och att hantera dem humant.
Dålig prestation går inte över av sig själv. Det kan inte tillåtas att dröja kvar, men projektledare måste ge dåliga presterande tid att korrigera sitt beteende när det väl har uppmärksammats.
Eskalera prestandaproblem när det behövs
Om hantering av dåliga prestationer en-mot-en inte fungerar måste projektledaren eskalera problemet till teammedlemmens handledare. Om det misslyckas kan projektsponsorn behöva ingripa.
Innan du eskalerar en fråga till projektsponsorn bör en projektledare uttömma alla andra alternativ. I fallet med dålig prestation bör projektledaren vara specifik med projektsponsorn och ge rekommendationer för att lösa problemet.
Om projektledaren till exempel vill att teammedlemmen ska rådgöras av en andra linjechef, ska projektledaren säga det. Om projektledaren vill att teammedlemmen byts ut bör projektledaren göra en sådan begäran. Projektledaren bör tillhandahålla alternativ och lyfta fram för- och nackdelar med varje alternativ.
