Det finns många olika ledarskapsstilar som förespråkas i den akademiska världen. Det kan vara utmanande att bestämma vilken man ska använda för din personlighet, bransch, erfarenhet eller typer av anställda. En teori som kan fungera i flera situationer är Leadership Continuum Theory som utvecklades av Robert Tannenbaum och Warren Schmidt 1958.
Det finns fyra ledarstilar som traditionellt definieras av denna teori. En har tillkommit med tiden (Delegat) med vidare tolkning av idéerna. Dessa stilar är Berätta, Sälj, Konsultera och Gå med och Delegera.
En annan teori är Situational Leadership Theory, utvecklad av Paul Hersey och Kenneth Blanchard 1969. Detta tillvägagångssätt tolkas generellt (eller modernt tolkat) för att ha fyra grundläggande stilar för en ledare att välja mellan samtidigt som den tar hänsyn till den anställdes mognadsnivåer. Detta tillvägagångssätt definierar att styra, coacha, stödja och delegera som sina fyra situationella ledarstilar.
Ledarskapskontinuummodell
Din ledarstil är situationsanpassad, beroende på flera faktorer. Vilken ledarstil du väljer att använda vid ett visst tillfälle beror på dessa faktorer:
- Erfarenhet, tjänsteår och livslängd för den inblandade medarbetaren
- Ditt förtroende för de anställda
- Din relation till de anställda som ansvarar för arbetet
- Tidigare praxis för den avdelning eller organisation där du arbetar
- Den rådande kulturen i din organisation och om du passar kulturen
- Personalpolicyer och rutiner publicerade av personalavdelningen
- Din egen erfarenhet och nivå av komfort i att tillämpa olika ledarstilar på olika projekt och i andra miljöer
Denna modell ger ett linjärt tillvägagångssätt för ledning och medarbetarnas engagemang, inklusive en ökande roll för anställda och en minskande roll för chefer i beslutsprocessen. Teorin är att du kan anpassa din stil till faktorerna i din arbetsstyrka och arbete.
Tell-stilen
Tell-stilen representerar uppifrån och ned, diktatoriskt beslutsfattande med lite anställd input. Det är så traditionella hierarkiska organisationer hanterar anställda.
Precis som den autokratiska ledarstilen fattar chefen beslutet och berättar för anställda vad de ska göra. Tell-stilen är en användbar ledarstil när det inte finns mycket utrymme för medarbetarnas input eller när nya medarbetare får utbildning.
Tell används mer sällan i den snabbt föränderliga arbetsmiljön på dagens kontor. Tekniken och tillgången på information i organisationer har förändrat maktbalansen som gynnade ledningens beslutsfattande.
Säljstilen
I Sell-ledarskapsstilen, liknande den övertygande ledarskapsstilen, har chefen fattat beslutet och försöker sedan övertala medarbetarna att beslutet är korrekt.
Ledarstilen Sälj används när medarbetarnas engagemang och stöd behövs, men beslutet är inte öppet för medarbetarnas inflytande. Anställda kan ha möjlighet att påverka hur beslutet genomförs.
Konsultstilen
Konsultledningsstilen är när chefen begär medarbetarnas input till ett beslut men behåller befogenheten att fatta det slutliga beslutet. Nyckeln till att framgångsrikt använda konsultledningsstilen är att informera medarbetarna om att deras input behövs och att chefen kommer att fatta det slutliga beslutet.
Om du väljer att be om medarbetarnas input när du fattar ett beslut, förklara motiveringen för ditt beslut när du fattar det om det finns tid. Detta låter dem veta att deras input var värdefull och om det påverkade beslutet eller inte.
Anställdas insatser måste behandlas som värdefulla när de efterfrågas. Om de kontinuerligt tillfrågas om input men aldrig ser det användas, kommer de att sluta ge konstruktiv input.
Join Style
I ledningsstilen Join inbjuder chefen medarbetarna att vara med och fatta beslutet. Chefen anser att deras röst är lika med medarbetarna i beslutsprocessen. Ni sitter tillsammans runt samma bord, och varje röst är avgörande i beslutet.
Ledarstilen Join är användbar när chefen verkligen bygger enighet och engagemang kring ett beslut. Chefen måste också vara villig att behålla sitt inflytande lika med den grad av inflytande som andra medarbetare som ger input utövar. Ledarstilen gå med kan vara användbar när en chef är villig att dela auktoritet.
När du väl har använt ledningsstilen för medlemskap bör du vara medveten om att ditt team kommer att förvänta sig det. Detta är inte nödvändigtvis en dålig utveckling, så länge du ingjuter att du är ledaren och inte behöver en gruppsession för att fatta beslut.
Delegationsstilen
Även om det inte är en del av det traditionella ledarskapet, är delegationen längst till höger på kontinuumet där chefen överlämnar beslutet till gruppen. Nyckeln till framgångsrik delegering är att dela en kritisk väg med de anställda med angivna punkter där du behöver feedback och uppdatering från medarbetarna.
Bygg alltid in denna kritiska återkopplingsslinga och en tidslinje i processen.
För att göra delegeringen framgångsrik måste chefen också dela med sig av alla "förutfattade bilder" han har av processens förväntade resultat. När dina teammedlemmar utvecklas i skicklighet och kompetens kan du gå över till olika ledarstilar beroende på situation och projekt.
Situationsbaserad ledarskapsmodell
Den situationella ledarskapsmodellen matchar olika ledarskapsstilar med olika medarbetares mognad och arbetsmognadsnivåer. Generellt finns det fyra typer av medarbetarfaser.
Regifasen
Regi är vanligtvis reserverat för nyare anställda eller de som kanske inte har det kunskaper, färdigheter, förmågor (KSA) och kör för arbetet.
Coachningsfasen
Coachningsfasen är där medarbetarna har utvecklat nödvändiga grundläggande färdigheter för arbetet men ändå har utrymme för utveckling till fullt produktiva medarbetare.
Stödfasen
Efter att en anställd eller grupp har fått tillräckligt med coachning för att vara produktiv, går stödfasen in. I den här fasen kan vissa anställda eller kanske inte drivas att utmärka sig eller ha KSA. De kan fortfarande behöva extra motivation och stöd för att arbeta mot de övergripande målen.
Delegationsfasen
När gruppen har nått ett tillstånd där de är fullt engagerade och kompetenta, befinner de sig i delegeringsfasen av denna modell. De kan ta emot instruktioner och utföra uppgifter självständigt, vilket skapar en miljö där ledaren blir friare att fokusera på strategi och teamvård.
När anställda eller gruppmedlemmar övergår från en fas till en annan kan ledaren anpassa sin ledarstil för att matcha varje fas. Det önskade resultatet skulle vara att alla teammedlemmar når delegeringsfasen. Detta frigör inte bara ledaren något, utan det ger medarbetarna en känsla av bidrag, värde och respekt.
